A07 – Bedenk Scenario's

Deze managementactiviteit behoort tot de groep Programma-initiatie. De activiteiten in deze activiteitengroep leggen een fundament voor het programma en helpen te beslissen of het een goed idee is om het programma uit te voeren.


Dit is een concept van de handleiding, bedoeld voor review. Heeft u opmerkingen, mail ze dan naar info@omimo.org. Kom later terug voor de definitieve versie.

Wat

Een programma realiseert de verwachte outcomes en houdt ze in stand. Dat gebeurt door end-to-end-oplossingen als Scenario’s te bedenken en de projecten die deze oplossingen implementeren op hoofdlijnen aan te sturen.

Een end-to-end-oplossing is een oplossing die alle factoren die redelijkerwijs te beïnvloeden zijn meeneemt, in plaats van ze aan het toeval over te laten. Neem bijvoorbeeld een producent van luxe tegels die alleen via distributeurs verkoopt: als die zijn omzet wil verhogen, is een project voor een webshop voor eindgebruikers niet genoeg — er zijn ook andere projecten en activiteiten nodig om relevant verkeer naar die webshop te brengen.

De combinatie van een end-to-end-oplossing en de bijbehorende aannames, waaronder het veronderstelde gedrag van de omgeving tegenover die oplossing, heet een Scenario. Een programma moet meerdere levensvatbare Scenario’s bedenken en daaruit het meest veelbelovende kiezen. Dat is het doel van deze activiteit.

Merk op dat programma’s end-to-end-oplossingen als Scenario’s bedenken, en ze niet tot in detail ontwerpen. Het gedetailleerde ontwerp gebeurt het beste in projecten.

Waarom

Programma’s zijn gemiddeld veel onzekerder dan projecten. Sterker nog: veel zeer onzekere initiatieven die “projecten” worden genoemd, zijn eigenlijk programma’s die voor projecten worden aangezien.

Vanwege die grotere onzekerheid moeten uw plannen creatiever en flexibeler zijn. Scenario’s bedenken is een praktisch alternatief voor meer deterministische vormen van plannen.

Naast flexibelere plannen heeft u ook meer dan één levensvatbaar Scenario nodig. Nadat de uitvoering van het programma is gestart, kunt u namelijk signalen krijgen dat uw gekozen Scenario niet goed zal werken of zelfs op een doodlopende weg uitkomt. In dat geval moet u snel naar een ander levensvatbaar Scenario kunnen overstappen.

Een grote fout in sommige programma’s is dat ze worden gestart zonder enig levensvatbaar Scenario, met als gedachte dat er toch een paar voor de hand liggende eerste implementatiestappen zijn. Dat veroorzaakt grote problemen:

Als u er echt van overtuigd bent dat een paar eerste stappen noodzakelijk zijn, dan denkt u — minstens onbewust — al aan een paar Scenario’s die deze eerste stappen delen. In dat geval hoeft u die Scenario’s alleen maar op te schrijven en te controleren of u geen andere levensvatbare Scenario’s mist voordat u de stappen zet.

Wie

Het ideatieteam maakt de Scenario’s onder supervisie van de programmamanager. De programmamanager zorgt er onder andere voor dat de tekst van de Scenario’s duidelijk en goed te begrijpen is.

Hoe

De verwachte outcomes zijn geïdentificeerd in A05. In deze activiteit beslist het team welke soorten outputs die outcomes kunnen creëren en hoe die outputs door verschillende projecten kunnen worden gemaakt. Sommige daarvan realiseren de outcomes, andere houden ze in stand.

Om het bijvoorbeeld makkelijker te maken documenten in het bedrijf te vinden, zou één Scenario er zo uit kunnen zien:

We denken dat geavanceerde documentmanagementsoftware niet nodig is en dat we documenten in het bedrijf makkelijker vindbaar kunnen maken als ze in een goed opgezette mappenstructuur op ons interne netwerk staan.

Project 1: Ons eerste project is dus het ontwerpen van de mappenstructuur. Dat moet gebeuren door de historische en huidige documenten zorgvuldig door te nemen. Vier weken is er waarschijnlijk genoeg voor.

Project 2: We doen nog een project om een set regels op te stellen die ons documentgebruik vereenvoudigen. Een paar jaar nadat een project is afgerond, hebben we de bronbestanden bijvoorbeeld niet meer nodig en volstaan de pdf-rapporten ervan. Door de bestanden te verwijderen die niet meer nodig zijn, wordt het veel makkelijker om de bestanden te vinden die we wél nodig hebben. Vier weken moet genoeg zijn voor dit project, en het kan parallel aan project 1 lopen.

Project 3: Als de vorige projecten klaar zijn, kunnen we beginnen met opschonen en daarna de oude bestanden naar de nieuwe structuur verplaatsen. Gezien het grote aantal bestanden hebben we daar waarschijnlijk zo’n 10 weken voor nodig. Mensen die af en toe bestanden nodig hebben, zullen het na deze verandering waarschijnlijk makkelijker vinden, maar wie vaak met de bestanden werkt, is gewend aan de oude structuur en zal een tijdje wat wrijving voelen. Die mensen moeten we identificeren en met hen samenwerken om de overgang zo comfortabel mogelijk te maken.

Project 4: We zijn nu klaar om ook de bestanden van alle lopende projecten te migreren. Om te zorgen dat dit niet te veel problemen geeft, doen we het in een weekend plus een extra dag ervoor of erna. Tijdens die 3 dagen mag niemand werken, zodat er geen conflicten ontstaan. In het weekend werken er toch al weinig mensen, maar we moeten het ruim voor de datum communiceren, zodat iedereen er klaar voor is.

Project 5: Op de eerste dag na project 4 geven we een training voor alle medewerkers, gevolgd door 2 weken één-op-éénbegeleiding. Sommige mensen zullen bij de hoofdtraining ontbreken, dus mogelijk is er een tweede training nodig. Ook staan sommige mensen misschien niet open voor het mentorprogramma, omdat ze het druk hebben of het programma gewoon niet zien zitten. Die moeten we identificeren, en als er zulke mensen zijn, moeten we een oplossing voor hen vinden.

Activiteit: Na project 5 houden we een half jaar lang wekelijkse audits, zodat mensen niet vergeten hoe het nieuwe systeem werkt. Daarna schakelen we een jaar lang over op maandelijkse audits. Daarna wordt het programma afgesloten.

Voor het voorbeeld hierboven zijn er nog andere Scenario’s denkbaar; bijvoorbeeld met verschillende vormen van automatisering, met externe adviseurs of met het uitbesteden van delen van het werk, enzovoort.

Zorg ervoor dat het Scenario niet te gedetailleerd is: programma’s moeten flexibel blijven en de details geleidelijk laten ontstaan op basis van wat u van de omgeving leert.

Onthoud dat geen enkel programma mag starten zonder minstens één levensvatbaar Scenario, al zijn er normaal gesproken meerdere levensvatbare Scenario’s. Wanneer er meer dan één levensvatbaar Scenario is bedacht, wordt het meest veelbelovende gekozen als het beoogde Scenario. Het beoogde Scenario kan tijdens het programma wisselen van het ene levensvatbare Scenario naar het andere, maar op elk moment moet er precies één levensvatbaar Scenario als beoogd Scenario zijn aangemerkt.

Het beoogde Scenario moet worden gekozen op basis van veel relevante criteria, zoals

Merk op dat wat een scenario voor het ene programma de beste optie maakt, dat voor een ander programma niet hoeft te zijn. Omkeerbaarheid is bijvoorbeeld meestal wenselijk, omdat die uw opties voor de toekomst openhoudt. Maar in bijzondere gevallen kunt u de omkeerbaarheid juist bewust wegnemen door de weg terug af te snijden, zodat mensen geen andere keuze hebben dan vooruit te gaan en het doel te bereiken.

Het ideatieteam moet zowel conventie als innovatie in overweging nemen en oppervlakkige trends vermijden:

Het ideatieteam moet de aard van het programma en zijn omgeving zorgvuldig onderzoeken om te kiezen tussen conventionele en innovatieve oplossingen. In sommige programma’s kunnen sommige levensvatbare Scenario’s innovatief zijn en andere conventioneel.