A02 – Benoem de programmamanager

Dit is een concept van de handleiding, bedoeld voor review. Heeft u opmerkingen, mail ze dan naar info@omimo.org. Kom later terug voor de definitieve versie.

Wat

Vervolgens bespreekt de sponsor het programma met mogelijke programmamanagers en komt met een van hen tot een akkoord. Het is belangrijk om een programmamanager te hebben die gelooft in de doelen en randvoorwaarden van het programma.

Waarom

Elk programma heeft een gecentraliseerd coördinatiesysteem op hoofdlijnen voor de projecten eronder. De programmamanager staat in het centrum van die gecentraliseerde coördinatie.

Wie

De programmamanager heeft grote invloed op het succes van het programma, en de sponsor is verantwoordelijk voor dat succes. Daarom moet de sponsor de bevoegdheid hebben om de programmamanager te kiezen. Als iemand anders zich met die keuze zou bemoeien, zou het gezag van de sponsor worden ondermijnd — en een programma met een zwakke sponsor heeft minder kans van slagen.

Hoe

Meestal vertrouwt elke sponsor een paar programmamanagers in de organisatie het meest en weet hij of zij bij wie aan te kloppen voor elk type programma. Mogelijk kent de sponsor ook een paar freelance programmamanagers met wie eerder is samengewerkt en die voor het nieuwe programma kunnen worden ingehuurd. Onthoud dat weten bij wie u terechtkunt voor elk probleem of aandachtspunt een teken is van sterk leiderschap, zoals gedefinieerd in het Kompas voor leiderschapsgedrag.

Als er niemand is met ervaring als programmamanager, kan iemand met voldoende ervaring als projectmanager de rol wellicht goed vervullen. Programmamanagement en projectmanagement hebben gemeenschappelijke kanten, maar verschillen sterk in hoe de manager zijn of haar aandacht moet verdelen. Programma’s zijn gemiddeld abstracter, verkennender en strategischer dan projecten en vragen om sterker stakeholdermanagement. In het algemeen is het verstandig dat relatief ervaren projectmanagers eerst kleine en eenvoudige programma’s managen voordat ze aan gevoelige programma’s beginnen. Hoe dan ook is projectmanagementervaring noodzakelijk voor programmamanagers, omdat die hun verwachtingen van de onderliggende projecten realistischer maakt.

Een programmamanager moet een expert zijn in coördinatie, facilitering, conflictoplossing en andere leiderschapsvaardigheden, en in de programmamanagementmethode (in ons geval P4.express). Expertise in het onderwerp van het programma (bijvoorbeeld de technische kant) is niet nodig.

Bij externe projecten die door leveranciers onder uw programma worden uitgevoerd, benoemen die leveranciers de projectmanagers vanuit hun eigen organisatie, met goedkeuring van de programmamanager.

In kleine programma’s kan de programmamanager ook de manager worden van de interne projecten die eronder worden gedefinieerd. Waar mogelijk is het echter beter om anderen als projectmanager te laten werken, onder supervisie van de programmamanager, zodat die zich op het programma kan richten.

De projectmanagers worden niet tijdens de Programma-initiatie benoemd, omdat u dan nog niet zeker weet welke projecten er nodig zullen zijn. Ze worden benoemd wanneer een nieuw project wordt gedefinieerd tijdens de Maandelijkse initiatie van het programma.

Dezelfde persoon mag niet zowel de rol van sponsor als die van programmamanager vervullen: hij of zij zou zich onbewust op de programmamanagementactiviteiten kunnen richten en de abstracte verantwoordelijkheden van een sponsor kunnen vergeten.

In grote en ingewikkelde programma’s kan de programmamanager hulp nodig hebben bij het managen van het programma. In dat geval kan in deze activiteit of tijdens de Maandelijkse initiaties een programmamanagementteam worden gevormd.

De programmamanager moet oppassen zichzelf niet te zien als de baas van het ideatieteam of van de projectmanagers die onder het programma werken, maar als facilitator en enabler. Ook micromanagen is zeer schadelijk voor de rol.