A02 – Определяне на мениджъра на програмата

Това е чернова на ръководството, предназначена за преглед. Ако имате коментари, моля, изпратете ги на info@omimo.org. Проверявайте отново за окончателната версия.

Какво

След това спонсорът обсъжда програмата с потенциални мениджъри на програмата и постига съгласие с един от тях. Важно е мениджърът на програмата да вярва в целите и ограниченията на програмата.

Защо

Всяка програма има централизирана система за координация на високо ниво на проектите в нея. Мениджърът на програмата стои в центъра на тази централизирана координация.

Кой

Мениджърът на програмата има голямо влияние върху успеха ѝ, а спонсорът отговаря за този успех — затова спонсорът трябва да има правомощието да избере мениджъра на програмата. Ако някой друг се намеси в избора, авторитетът на спонсора би бил подкопан, а програма със слаб спонсор има по-малки шансове за успех.

Как

Обикновено всеки спонсор има най-голямо доверие на няколко мениджъри на програми в организацията и знае към кого да се обърне за всеки тип програма. Може да познава и няколко мениджъри на програми на свободна практика, с които е работил преди и които може да наеме за новата си програма. Помнете, че да знаете към кого да се обърнете за всеки въпрос или проблем е белег на силно лидерство, както е определено в Leader’s Behavior Compass.

Когато няма човек с опит като мениджър на програма, някой с достатъчно опит като ръководител на проекти може да се справи добре с ролята. Макар управлението на програми и управлението на проекти да имат общи страни, те се различават силно по това как трябва да се разпределя вниманието на мениджъра. Средно програмите са по-абстрактни, по-изследователски и по-стратегически от проектите и изискват по-силно управление на заинтересованите страни. По принцип е добра идея сравнително опитните ръководители на проекти първо да управляват малки и прости програми, преди да преминат към чувствителни програми. Във всеки случай опитът в управлението на проекти е необходим на мениджърите на програми, защото прави очакванията им към подчинените проекти по-реалистични.

Мениджърът на програмата трябва да е експерт в координацията, фасилитирането, разрешаването на конфликти и другите лидерски умения, както и в метода за управление на програми (в нашия случай P4.express). Експертиза в предмета на програмата (напр. техническите аспекти) не е необходима.

За външните проекти, изпълнявани от доставчици в рамките на вашата програма, ръководителите на проекти ще бъдат определени от техните организации с одобрението на мениджъра на програмата.

В малки програми мениджърът на програмата може да стане и ръководител на вътрешните проекти, които ще се дефинират в нея. Когато е възможно обаче, е по-добре ръководители на проектите да са други хора, работещи под надзора на мениджъра на програмата, за да може той да се съсредоточи върху програмата.

Ръководителите на проекти не се определят по време на Инициирането на програмата, защото още не може да сте сигурни кои проекти ще са необходими. Те ще бъдат определени, когато нов проект се дефинира по време на Месечното иницииране на програмата.

Един и същ човек не бива да изпълнява едновременно ролите на спонсор и мениджър на програмата, защото може несъзнателно да се съсредоточи върху дейностите по управление на програмата и да забрави абстрактните отговорности на спонсора.

В големи и сложни програми мениджърът на програмата може да се нуждае от помощ в управлението ѝ. В такива случаи в тази дейност или по време на Месечните инициирания може да се сформира екип за управление на програмата.

Мениджърът на програмата трябва да внимава да не се смята за шеф на екипа за идеи или на ръководителите на проекти, работещи в програмата, а за фасилитатор и създаващ условия. Микромениджърството също е много вредно за тази роля.