X2 – Оптимизиране на стратегията за генериране на Стойност

Какво

Тази дейност оптимизира стратегията за генериране на Стойност за предстоящия цикъл чрез актуализиране на Матрицата за генериране на Стойност.

Защо

Тази дейност помага на организацията по множество начини чрез

• структурирано, проактивно идентифициране на ценни програми и проекти;
• абсолютна обосновка на идеите, за да се гарантира, че ресурсите не се пилеят;
• относителна обосновка, за да се гарантира, че най-ценните идеи се изпълняват първи;
• балансиране, за да се гарантира, че всички категории Стойност са обслужени.

Кой

Тази дейност се извършва от членовете на борда на портфолиото и се фасилитира внимателно от мениджъра на портфолиото.

Как

Дейността се извършва в семинар, в който присъстват всички основни членове на борда на портфолиото или поне техните заместници. Обикновено е достатъчен един ден, но някои организации може да се нуждаят от повече време.

Достъпен е пример, който показва как могат да се променят документите в тази дейност.

1. Актуализиране на Описанието на портфолиото

Членовете на борда на портфолиото проверяват дали нещо в Описанието на портфолиото трябва да се актуализира, за да съответства на текущите стратегии, политики и процеси, или просто за да се подобри работата им в системата за управление на портфолио. Някои промени в Описанието на портфолиото може да изискват и промяна на Матрицата за генериране на Стойност (напр. целеви стойности за категориите Стойност).

2. Добавяне на нови програми и проекти

Членовете на борда на портфолиото внасят своите нови идеи за програми и проекти в семинара (напр. тези, генерирани в дейност G02 на P3.express). Те преглеждат изхода на дейност X1 и го използват като източник на вдъхновение за съвместен брейнсторминг и генериране на нови идеи. Всички идеи се записват в Матрицата за генериране на Стойност.

Организациите, които са фокусирани върху вътрешните си проекти, могат да се възползват от използването на мнения на всички служители и дори на крайните потребители за генериране на идеи. Всеки член на борда на портфолиото е отговорен за търсенето на идеи от хора, свързани с неговия отдел, и за внасянето им в семинара. Освен това служителите трябва да имат пряк канал, по който да изпращат предложения за програми и проекти до мениджъра на портфолиото. Приемането на анонимни предложения може да помогне за увеличаване на броя на приносите.

Като цяло бордът на портфолиото се нуждае от цялостен подход „отгоре надолу“ при идентифицирането на програми и проекти. Те не трябва да се ограничават до програмите и проектите, предложени от обкръжението, а винаги да питат: „Какви други програми и проекти можем да имаме, за да подобрим портфолиото си?“

Имайте предвид, че броят на елементите в матрицата отразява възможностите на организацията. Колкото повече възможности имате, толкова повече гъвкавост и свобода ще имате; затова по-големите матрици са желателни. Помнете, че матрицата не се ограничава до това, което може да се направи в следващите няколко цикъла, а съдържа всичко, което може да поискате да направите някой ден в бъдеще.

3. Назначаване на спонсори

След добавянето на нов елемент в матрицата един от членовете на борда на портфолиото трябва да бъде назначен за негов спонсор.

4. Въвеждане на Бизнес казуси

Спонсорът се уверява, че неговата програма или проект има поне груба Бизнес казус, която описва нейната цел и основание. При необходимост спонсорът може да инициира програми или проекти (да назначи екип, който да създаде план на високо ниво, без да го изпълнява) и да използва резултата, за да създаде прецизирана Бизнес казус.

Спонсорите могат да делегират отговорността за подготовка на Бизнес казусите си на специализирани лица, но остават отговорни. Мениджърите на програми и ръководителите на проекти могат да помогнат в този процес, като предоставят част от необходимата информация, но е най-добре да не им се възлага цялата отговорност за подготовката на Бизнес казусите, защото те обикновено не разполагат с необходимия общ поглед и стратегическа информация.

5. Балансиране на размерите

Обикновено програмите и самостоятелните проекти в матрицата са с различни размери. Наличието на елементи, които се различават значително по размер обаче, би затруднило управлението на матрицата. Затова, когато е възможно, членовете на борда на портфолиото трябва да се опитват да разделят онези, които са твърде големи, на по-малки и да обединяват онези, които са твърде малки и имат сходни цели, в по-големи програми.

Помнете, че проектите под дадена програма няма да се направляват директно в системата за управление на портфолио.

6. Абсолютна обосновка

Членовете на борда на портфолиото трябва да оценят очакваните ползи и необходимата инвестиция на новите идеи и да преразгледат тези на старите, ако е необходимо. Матрицата за генериране на Стойност трябва да бъде актуализирана с тези данни.

След това те трябва да преценят абсолютната обосновка на всяка идея: По-високи ли са очакваните ползи от необходимата инвестиция? Трябва ли изобщо да правим тази програма/проект? Статусът на идеята ще бъде актуализиран въз основа на това решение. Имайте предвид, че отхвърлените идеи не трябва да се премахват от матрицата, а да се отбелязват като отхвърлени и да се преместват в долната част на матрицата за бъдеща справка.

Понякога организациите трябва да приемат програми или проекти с ползи, по-ниски от инвестицията им, защото иначе част от капацитета им би останал неизползван, а някаква полза може да е по-добре от никаква полза. Тази ситуация трябва да се отчита в тази стъпка, но по-важното е, че бордът на портфолиото трябва да проучи тази нездравословна ситуация, за да види как може да я предотврати в бъдеще.

Членовете на борда на портфолиото могат да оценяват необходимите параметри и крайното решение чрез гласуване, използвайки метода, документиран в Описанието на портфолиото.

Ако текуща програма или проект загуби абсолютната си обосновка, бордът трябва да я отмени в тази дейност. Това може да се направи и в дейност Y2, ако мениджърът на портфолиото и спонсорът могат да се споразумеят за това.

7. Относителна обосновка и първоначално подреждане

Програмите и проектите в матрицата ще бъдат сортирани въз основа на техния статус: завършени → текущи → чакащи → отменени → отхвърлени

Елементите в рамките на всеки от горните статуси ще бъдат подредени въз основа на дата, с изключение на чакащите, които ще бъдат първоначално подредени въз основа на тяхната Стойност (съотношението между очакваните им ползи и прогнозната инвестиция), така че по-ценните да бъдат поставени първи.

Първоначалното подреждане на Матрицата за генериране на Стойност

Ако относителната обосновка на текуща програма или проект драматично намалее, бордът може да реши в тази дейност да я постави на пауза, за да освободи капацитет за по-важни такива. Това може да се случи и в дейност Y2, ако мениджърът на портфолиото и спонсорът могат да се споразумеят за това.

8. Преразглеждане на общия капацитет

Членовете на борда обсъждат идеята за увеличаване или намаляване на капацитета (напр. наемане на повече хора в организацията) и оценяват въздействието ѝ върху портфолиото. Това разглеждане обхваща предстоящия цикъл от една страна и дългосрочния капацитет на организацията — от друга.

9. Балансиране и окончателно приоритизиране

Матрицата трябва да има колони за различни категории Стойност:

• Общи категории (необходими за всички организации)
  • Непрекъснатост (поддържащ, диверсифициращ)
  • Времева рамка на възвръщаемост на инвестицията (краткосрочна, средносрочна или дългосрочна)
  • Общ риск (нисък, среден, висок)
• Категории, специфични за организацията

„Поддържащ“ е програма или проект, който помага за подобряване на съществуващите услуги, докато „диверсифициращ“ е такъв, който помага за създаването на нови продуктови или сервизни канали. Някои организации са изцяло фокусирани върху една специализирана област, но дори те могат и трябва да обмислят диверсификация на услугите си в тази област или в свързани такива.

Всяка програма или проект има принос между 0% и 100% във всяка категория, който показва каква част от нейните ползи обслужва тази категория.

Всяка категория трябва да има относителна целева стойност, а сборът от ползите на всички програми и проекти в хоризонт на балансиране трябва повече или по-малко да съответства на тази относителна цел. По подразбиране хоризонтът на балансиране е предстоящият цикъл плюс трите предходни цикъла. Предишните цикли се определят от фактите. За да се определи предстоящият цикъл, е необходима груба оценка колко от програмите и проектите могат да бъдат изпълнени в цикъла.

Хоризонтът на балансиране за предстоящия цикъл

За да се балансира портфолиото, редът на чакащите елементи в матрицата трябва да се коригира ръчно, така че техните комбинирани изчислени ползи във всяка категория Стойност да се доближат до относителните цели. Това означава, че общата Стойност на балансираното портфолио може да е по-ниска от тази на небалансираното — това е цената, която трябва да платим, за да имаме балансирано цяло. В редки случаи обаче може да пожертваме баланса, за да получим изключително по-високи Стойности, и след това да компенсираме това в бъдещи цикли.

Балансиране на портфолиото за предстоящия цикъл

На този етап матрицата има оптимизиран списък с чакащи програми и проекти. Когато в организацията се освободи достатъчно капацитет, най-високо стоящата чакаща програма или проект в матрицата, която съответства на наличния капацитет, може да бъде стартирана в дейност Z2.

Някои организации може да се нуждаят от допълнителни критерии за балансиране; например:

• Когато външен клиент поиска оферта, тя не може да се направи по всяко желано време, а ако желаете да продължите, трябва да се направи на определена дата и организацията трябва да е готова да започне проекта, ако офертата бъде приета.
• За организации, фокусирани върху провеждането на собствени проекти, някои от проектите им могат да имат зависимости помежду си, които трябва да бъдат отразени в матрицата и взети предвид при балансирането. Имайте предвид обаче, че проектите, които имат зависимости помежду си, обикновено принадлежат към програма и няма да се направляват директно в системата за управление на портфолио.

Има много несигурности относно това как работят портфолиата. Затова матрицата никога не може да бъде достатъчно прецизна, за да бъде оптимизирана механично въз основа на изчисления, и затова преценката на опитни членове на борда на портфолиото е от съществено значение. В резултат на това е важно да не се хаби време и енергия в опити числата да бъдат по-точни, отколкото е необходимо. Вместо това мениджърът на портфолиото трябва да насърчава сътрудничеството, ангажираността, прозрачността и критичното мислене.

Всички членове на борда на портфолиото трябва да участват в балансирането на портфолиото. При необходимост те могат да комбинират мненията си чрез гласуване, следвайки метода на гласуване, документиран в Описанието на портфолиото.