X2 – Optimaliseer de Waardecreatiestrategie

Wat

Deze activiteit optimaliseert de Waardecreatiestrategie voor de komende cyclus door de Waardecreatiematrix bij te werken.

Waarom

Deze activiteit helpt de organisatie op meerdere manieren door

• gestructureerde, proactieve identificatie van Waardevolle programma’s en projecten;
• absolute rechtvaardiging van ideeën om ervoor te zorgen dat er geen middelen worden verspild;
• relatieve rechtvaardiging om ervoor te zorgen dat de meest Waardevolle ideeën als eerste worden uitgevoerd;
• balancering om ervoor te zorgen dat alle Waardecategorieën worden bediend.

Wie

Deze activiteit wordt uitgevoerd door de leden van de portfolioraad en gefaciliteerd door de portfoliomanager.

Hoe

De activiteit wordt uitgevoerd in een workshop, met alle kernleden van de portfolioraad of ten minste hun plaatsvervangers aanwezig. Eén dag is meestal voldoende, maar sommige organisaties hebben mogelijk langer nodig.

Er is een voorbeeld beschikbaar om te laten zien hoe documenten in deze activiteit kunnen veranderen.

1. De Portfoliobeschrijving bijwerken

De leden van de portfolioraad gaan na of er iets in de Portfoliobeschrijving moet worden bijgewerkt om aan te sluiten bij de huidige strategieën, beleidslijnen en processen, of gewoon om te verbeteren hoe ze werken in het portfoliomanagementsysteem. Sommige wijzigingen in de Portfoliobeschrijving kunnen vereisen dat ook de Waardecreatiematrix wordt gewijzigd (bijvoorbeeld doelen voor Waardecategorieën).

2. Nieuwe programma’s en projecten toevoegen

De leden van de portfolioraad brengen hun nieuwe programma- en projectideeën in tijdens de workshop (bijvoorbeeld die welke zijn gegenereerd in activiteit G02 van P3.express). Ze bekijken de output van activiteit X1 en gebruiken die als inspiratiebron om samen te brainstormen en nieuwe ideeën te genereren. Alle ideeën worden vastgelegd in de Waardecreatiematrix.

Organisaties die zich richten op hun interne projecten kunnen er baat bij hebben om de meningen van alle medewerkers en zelfs eindgebruikers te gebruiken om ideeën te genereren. Elk lid van de portfolioraad is verantwoordelijk voor het verzamelen van ideeën bij mensen die met zijn/haar afdeling verbonden zijn en het inbrengen ervan in de workshop. Daarnaast moeten medewerkers een rechtstreeks kanaal hebben om programma- en projectsuggesties naar de portfoliomanager te sturen. Het accepteren van anonieme inzendingen kan helpen om het aantal bijdragen te vergroten.

Over het algemeen heeft de portfolioraad een holistische, top-downbenadering nodig om programma’s en projecten te identificeren. Ze moeten zich niet beperken tot de programma’s en projecten die door de omgeving worden voorgesteld, maar zich altijd afvragen: “Welke andere programma’s en projecten kunnen we hebben om ons portfolio te verbeteren?”

Merk op dat het aantal items in de matrix de opties van de organisatie weerspiegelt. Hoe meer opties u heeft, hoe meer flexibiliteit en vrijheid u zult hebben; daarom zijn grotere matrices wenselijk. Onthoud dat de matrix niet beperkt is tot wat in de komende paar cycli kan worden gedaan, maar alles bevat wat u ooit in de toekomst zou willen doen.

3. Sponsors aanstellen

Na het toevoegen van een nieuw item aan de matrix moet een van de leden van de portfolioraad eraan worden toegewezen als sponsor.

4. Business Cases introduceren

De sponsor zorgt ervoor dat zijn/haar programma of project ten minste een globale Business Case heeft om het doel en de rechtvaardiging ervan te beschrijven. Wanneer nodig kan de sponsor programma’s of projecten initiëren (een team toewijzen om een high-level plan te maken zonder het uit te voeren) en de output gebruiken om een verfijnde Business Case op te stellen.

Sponsors kunnen de verantwoordelijkheid voor het opstellen van hun Business Cases delegeren aan gespecialiseerde medewerkers, maar zij blijven eindverantwoordelijk. Programma- en projectmanagers kunnen in dit proces helpen door een deel van de vereiste informatie te leveren, maar het is het beste om hun niet de volledige verantwoordelijkheid voor het opstellen van de Business Cases te geven, omdat zij meestal niet de nodige achtergrond en strategische informatie hebben.

5. Groottes balanceren

Normaal gesproken hebben programma’s en standalone projecten in de matrix verschillende groottes. Items die te veel verschillen in grootte maken de matrix echter moeilijk te beheren. Daarom moeten de leden van de portfolioraad, indien mogelijk, proberen om de te grote items op te splitsen in kleinere en de te kleine items met vergelijkbare doelen samen te voegen tot grotere programma’s.

Onthoud dat projecten die onder een programma vallen niet rechtstreeks in het portfoliomanagementsysteem worden aangestuurd.

6. Absolute rechtvaardiging

De leden van de portfolioraad moeten de verwachte baten en de vereiste investering van nieuwe ideeën inschatten en die van de oude ideeën indien nodig herzien. De Waardecreatiematrix moet met deze gegevens worden bijgewerkt.

Vervolgens moeten ze de absolute rechtvaardiging van elk idee beoordelen: Zijn de verwachte baten hoger dan de vereiste investering? Moeten we dit programma/project überhaupt wel doen? De status van het idee wordt op basis van deze beslissing bijgewerkt. Merk op dat afgewezen ideeën niet uit de matrix mogen worden verwijderd, maar als afgewezen moeten worden gemarkeerd en naar de onderkant van de matrix moeten worden verplaatst voor toekomstige referentie.

Soms moeten organisaties programma’s of projecten accepteren met baten die lager zijn dan hun investering, omdat anders een deel van hun capaciteit ongebruikt zou blijven, en enige bate kan beter zijn dan helemaal geen bate. Met deze situatie moet in deze stap rekening worden gehouden, maar belangrijker nog, de portfolioraad moet deze ongezonde situatie onderzoeken om te zien hoe ze die in de toekomst kunnen voorkomen.

De leden van de portfolioraad kunnen de vereiste parameters en de uiteindelijke beslissing inschatten door te stemmen volgens de methode die in de Portfoliobeschrijving is gedocumenteerd.

Als een lopend programma of project zijn absolute rechtvaardiging verliest, moet de raad het in deze activiteit stopzetten. Dit kan ook gebeuren in activiteit Y2, als de portfoliomanager en de sponsor het daarover eens kunnen worden.

7. Relatieve rechtvaardiging en initiële ordening

De programma’s en projecten op de matrix worden gesorteerd op basis van hun status: afgerond → lopend → in afwachting → geannuleerd → afgewezen

Items binnen elk van de bovenstaande statussen worden geordend op datum, behalve die met de status ‘in afwachting’, die aanvankelijk worden geordend op basis van hun Waarde (de verhouding tussen hun verwachte baten en geschatte investering), zodat de meest Waardevolle als eerste worden geplaatst.

De initiële ordening van de Waardecreatiematrix

Als de relatieve rechtvaardiging van een lopend programma of project drastisch afneemt, kan de raad in deze activiteit besluiten om het te pauzeren om capaciteit vrij te maken voor belangrijkere. Dit kan ook gebeuren in activiteit Y2, als de portfoliomanager en de sponsor het daarover eens kunnen worden.

8. De totale capaciteit herzien

De leden van de raad bespreken het idee om de capaciteit te vergroten of te verkleinen (bijvoorbeeld meer mensen aannemen in de organisatie) en evalueren de impact ervan op het portfolio. Deze afweging betreft enerzijds de komende cyclus en anderzijds de langetermijncapaciteit van de organisatie.

9. Balancering en uiteindelijke prioritering

De matrix moet kolommen hebben voor verschillende Waardecategorieën:

• Algemene categorieën (noodzakelijk voor alle organisaties)
  • Continuïteit (sustainer, diversifier)
  • Tijdshorizon van het rendement op investering (kortetermijn, middellange termijn of lange termijn)
  • Algemeen risico (laag, gemiddeld, hoog)
• Categorieën die specifiek zijn voor de organisatie

Een “sustainer” is een programma of project dat helpt om de bestaande dienstverlening te verbeteren, terwijl een “diversifier” er een is die helpt om nieuwe product- of dienstenkanalen te creëren. Sommige organisaties zijn volledig gericht op één specialistisch vakgebied, maar zelfs zij kunnen en moeten overwegen om hun dienstverlening in dat vakgebied of verwante gebieden te diversifiëren.

Elk programma of project heeft een bijdrage van tussen 0% en 100% in elke categorie om aan te geven welk deel van zijn baten die categorie bedient.

Elke categorie moet een relatief doel hebben, en de som van de baten van alle programma’s en projecten binnen een balanceringshorizon moet min of meer overeenkomen met dat relatieve doel. Standaard is de balanceringshorizon de komende cyclus plus de drie voorgaande cycli. De voorgaande cycli worden bepaald door feiten. Om de komende cyclus te bepalen, is een ruwe schatting nodig van hoeveel van de programma’s en projecten in de cyclus kunnen worden gedaan.

De balanceringshorizon voor de komende cyclus

Om het portfolio te balanceren, moet de volgorde van de items met de status ‘in afwachting’ op de matrix handmatig worden aangepast, zodat hun gecombineerde berekende baten in elke Waardecategorie de relatieve doelen benaderen. Dit betekent dat de totale Waarde van het gebalanceerde portfolio lager kan zijn dan die van het ongebalanceerde – dat is de prijs die we moeten betalen voor een gebalanceerd geheel. In zeldzame gevallen kunnen we de balans echter opofferen om uitzonderlijk hogere waarden te behalen en dat dan in toekomstige cycli weer goedmaken.

Het portfolio balanceren voor de komende cyclus

Op dit punt heeft de matrix een geoptimaliseerde lijst van programma’s en projecten met de status ‘in afwachting’. Wanneer er voldoende capaciteit vrijkomt in de organisatie, kan het hoogste programma of project met de status ‘in afwachting’ in de matrix dat overeenkomt met de beschikbare capaciteit worden gestart in activiteit Z2.

Sommige organisaties hebben mogelijk extra balanceringscriteria nodig; bijvoorbeeld,

• Wanneer een externe klant om een projectvoorstel vraagt, kan dit niet op een willekeurig gewenst moment worden gedaan, maar als men een voorstel wil indienen, moet dit op een bepaalde datum gebeuren, en de organisatie moet klaar zijn om het project te starten als het voorstel wordt geaccepteerd.
• Voor organisaties die vooral eigen projecten uitvoeren kunnen sommige projecten onderlinge afhankelijkheden hebben. Deze moeten zichtbaar worden gemaakt in de matrix en besproken worden bij het balanceren van het portfolio. Merk echter op dat projecten die onderlinge afhankelijkheden hebben meestal tot een programma behoren en niet rechtstreeks in het portfoliomanagementsysteem worden aangestuurd.

Er zijn veel onzekerheden in portfoliomanagement. Een matrix kan nooit correct en precies genoeg zijn om mechanisch op basis van berekeningen te worden geoptimaliseerd. Daarom is het oordeel van ervaren leden van de portfolioraad essentieel. Het is dan ook belangrijk om geen tijd en energie te verspillen aan het preciezer maken van de getallen dan ze moeten zijn. In plaats daarvan moet de portfoliomanager samenwerking, betrokkenheid, transparantie en kritisch denken aanmoedigen.

Alle leden van de portfolioraad moeten betrokken zijn bij het balanceren van het portfolio. Wanneer nodig kunnen ze hun meningen combineren door te stemmen, volgens de stemmethode die in de Portfoliobeschrijving is gedocumenteerd.