Johtajuuden itsearviointi (täysi)

Tämä sivu sisältää arvioinnin täyden version. Siinä on 67 skenaariopohjaista monivalintakysymystä. Kysymyksiin vastaaminen vaatii keskittymistä ja vie yleensä 1,5–2,5 tuntia. Halutessasi voit tehdä sen sijaan mini-arvioinnin.

Voit lähettää arvioinnin vasta, kun olet vastannut kaikkiin kysymyksiin. Jos olet vastannut osaan ja tarvitset tauon, voit jättää sivun auki ja palata siihen myöhemmin. Huomaa kuitenkin, ettemme tallenna osittaisia vastauksiasi, ja jos sivu suljetaan, saatat joutua aloittamaan alusta.

Tätä arviointia ei ole käynnistänyt valmentaja, eikä vastauksiasi jaeta kolmansille osapuolille. Kun pääset tämän sivun lomakkeen loppuun, tulos näytetään heti, eikä sinun tarvitse antaa sähköpostiosoitettasi tai muita lisätietoja.

Arviointi alkaa tämän viivan alta. Onnea matkaan!

Johdat 8 hengen tiimiä projektissa. Tiimisi on työstänyt yhtä tuotosta jo 17 päivää, ja ennustat sen valmistuvan 2 päivässä. Projektipäällikkö on kuitenkin lähettänyt sinulle uuden tuotoksen, joka on rakennettava kiireellisesti. Arvion mukaan tämä tuotos vaatisi 20–30 päivää valmistuakseen.

Mitä tekisit?

Keskeytän työn nykyisen tuotoksen parissa ja siirrän tiimin uuteen, kiireelliseen tuotokseen.
Annan tiimin saattaa nykyisen tuotoksen valmiiksi ja siirtyä vasta sitten uuteen, kiireelliseen tuotokseen.

Projektin asiakkaan kanssa pidettävässä kokouksessa asiakkaan edustaja heittää sinulle sarkastisen huomautuksen, joka vaikuttaa täysin seksistiseltä ja rasistiselta. Kommentin seksismi ja rasismi vaikuttavat tahallisilta. Se saa sinut hyvin vihaiseksi, etkä yrityksistäsi huolimatta pysty rauhoittumaan. Mitä tekisit?

Nousen ylös mahdollisimman rauhallisesti ja sanon: “Tämä kokous taitaa olla tältä erää ohi. Otan huomenna yhteyttä keskustellaksemme tapahtuneesta.” Sitten poistun huoneesta. Palaan asiaan seuraavana päivänä, kun en ole enää niin vihainen — tai myöhemminkin, jos tarvitsen enemmän aikaa rauhoittumiseen.
Selitän mahdollisimman rauhallisesti, kuinka mahdoton heidän kommenttinsa oli hyväksyä, ja että odotan anteeksipyyntöä sekä takeita siitä, ettei vastaavaa tapahdu tulevaisuudessa.
En sano mitään, mutta otan kokouksen jälkeen yhteyttä kyseisen henkilön esihenkilöön valittaakseni tapahtuneesta.
En sano mitään, mutta otan kokouksen jälkeen yhteyttä omaan esihenkilööni keskustellakseni asiasta ja siitä, mitä sille voisi tehdä.
Jätän sen huomiotta, koska se on paras tapa saada asia menemään ohi ilman, että se satuttaa minua enempää.

Olet rakennusprojektin päällikkö. Yksi tiimeistäsi on mukana monissa projektin sähkösuunnitelmissa. Yhtiön menettelyjen mukaan heidän on lähetettävä jokainen suunnitteludokumentti sähköosastolle, jossa yksi asiantuntijoista arvioi sen ja osaston johtaja hyväksyy sen. Kyseisen tiimin päällikkö on tullut luoksesi ja sanoo, että hyväksymismenettely viivästyttää heidän työtään merkittävästi.

Mitä ajattelet?

Kaikki projektityö on tehtävä projektitiimissä, ei ulkopuolisten, kuten sähköosaston ihmisten, toimesta.
Tämä on esimerkki byrokratiasta ja sen kielteisestä vaikutuksesta projektin etenemiseen. Meidän on oltava joustavampia ja käytännöllisempiä.
Tämä on ihan hyvä; on luonnollista, että osastojen johtajat osallistuvat hyväksyntöihin.
Kysytään osaston johtajalta, olisiko menettelyä mahdollista säätää aiheuttamatta laatuongelmia.

Olet päällikkönä projektissa, jossa rakennetaan monitoimirakennus ulkoiselle asiakkaalle. Rakennat kaiken asiakkaan antamien suunnitelmien pohjalta, mutta sinulla on silti oma arkkitehti varmistamassa, että kaikki on kunnossa. Eräänä päivänä arkkitehtisi tulee luoksesi ja sanoo seuraavaa:

“Olen huomannut, ettei rakennuksessa ole pyörätuolilla esteetöntä sisäänkäyntiä. On aina mahdollista pitää siirrettävä ramppi valmiina, jos joku sitä tarvitsee, mutta se ei ole täydellinen ratkaisu ja osoittaa, ettei suunnittelu ollut riittävän inklusiivista. Ehdotan luiskan lisäämistä sisäänkäynnille esteettömyyden vuoksi.”

Huomautus vaikuttaa sinusta oikealta. Kun vielä keskustelette siitä, asiakkaan edustaja saapuu toimistoosi ilmoittamatta, ja alatte kolmestaan keskustella luiskan lisäämisestä. Lisäkustannusten ja -ajan vuoksi asiakkaan edustaja hylkää idean.

Mitä tekisit?

Hyväksyn sen ja jatkan eteenpäin: he ovat asiakas, ja meidän kuuluu pitää heidät tyytyväisinä rakentamalla heille sitä, mitä he haluavat.
Lähetän edustajalle sähköpostin, jossa tiivistän, miksi luiskan lisääminen on hyvä idea, sekä sen vaikutukset aikaan ja kustannuksiin, ja pyydän heitä hyväksymään tai hylkäämään sen vastaamalla viestiin.

Olet ohjelmapäällikkö. Eräänä päivänä yhden ohjelmasi alaisuudessa toimivan projektin päällikkö tulee luoksesi tarjouksen kanssa, jonka he ovat saaneet keskeisestä hankinnasta. Sen tärkeyden vuoksi sinä olet henkilö, jonka tulee hyväksyä tai hylätä tarjous. Projektipäällikkö on kuitenkin lähempänä tarjoukseen liittyvää aihealuetta, ja hänellä on teknisiä tiimin jäseniä, jotka pystyvät arvioimaan tarjouksen tekniset puolet.

Olet juuri saanut tarjouksen etkä ole vielä lukenut sitä. Miten vastaisit projektipäällikölle?

Mitä mieltä olet tarjouksesta? Entä mitä tekniset tiimisi jäsenet ajattelevat sen teknisistä puolista?
Anna minulle hetki aikaa lukea tarjous, ennen kuin kerrot mielipiteesi.

Uusi säädös astuu voimaan 3 kuukauden kuluttua, ja yhtiösi on juuri tajunnut, että yksi tärkeimmistä tuotteistanne on ristiriidassa uuden säädöksen kanssa. Niinpä määritellään kriittinen projekti tuotteen muokkaamiseksi yhteensopivaksi. Projekti on niin tärkeä, että sillä on käytännössä rajaton budjetti, sillä 83 % yhtiön tuloista riippuu tuosta tuotteesta, ja jos se on 3 kuukauden päästä säädöksen vastainen, ette saa enää käyttää tuota avaintuotetta.

Sinut on valittu projektipäälliköksi, ja olet aloittanut projektin aloituksen (valmistelun ja suunnittelun), kun yksi yhtiön johtajista tulee luoksesi ja sanoo seuraavaa:

“Lopeta ajan tuhlaaminen! Meillä ei ole minuuttiakaan hukattavana, ja meidän on työskenneltävä mahdollisimman nopeasti ehtiäksemme määräaikaan.”

Mitä tekisit?

Jatkan projektin aloitusta.
Jätän projektin aloituksen väliin, koska projekti on kiireellinen ja koska johtaja pyysi minua tekemään niin.

Olet tiimin päällikkö projektissa, ja tiimissäsi työskentelee 8 insinööriä. Eräänä päivänä näet yhden heistä seisomassa ikkunan ääressä tuijottamassa kadulle. Menet paikalle ja kysyt kuulumisia. Juttelette hetken, ja tajuat, että tämän nuoren insinöörin todellinen intohimo oli ryhtyä suunnittelijaksi insinöörin sijaan, mutta perheen paineiden vuoksi hän oli päättänyt opiskella insinööriksi.

Yhtiössäsi on suunnitteluosasto, ja he tarvitsevat uuden nuoremman tiimin jäsenen. Harkitset tämän henkilön esittelemistä heille. Mitä tekisit?

Pidän velvollisuutenani tarjota hänelle tätä mahdollisuutta.
Tarjoan mahdollisuutta, mutta en pidä sitä velvollisuutenani.
En tee tällaista tarjousta, koska minun ei pidä sekaantua tiimini jäsenten yksityiselämään.

Olet pienen projektin päällikkö. Eräänä päivänä asiakas tulee luoksesi ja pyytää muutosta. Se, mitä hän haluaa, ei vie juuri lainkaan aikaa toteuttaa. Mitä tekisit?

Teen sen heti näyttääkseni asiakkaalle, kuinka nopeasti reagoimme ja kuinka avuliaita olemme.
Dokumentoin pyynnön, tarkistan sen kokonaisuudessaan ja etenen siitä.

Määräaika on 50 työpäivän päässä. Siihen mennessä sinun on saatava valmiiksi 200 työkohdetta, ja 20 niistä on jo valmiina. Tiimiltäsi kului noiden kohteiden valmiiksi saamiseen 8 työpäivää. Mitä tekisit?

En mitään erityistä; jatkamme vain eteenpäin.
Pyydän tiimiä työskentelemään viikonloppuisin ja jäämään joka päivä kaksi tuntia pidempään. Siten ehdimme määräaikaan. Sen jälkeen hyvitän heille lisälomilla ja bonuksilla.
Erotamme tärkeimmät kohteet ja keskitymme niihin varmistaaksemme, että ainakin ne valmistuvat ennen määräaikaa.

Olet ohjelmapäällikkö, ja portfoliopäällikkö on pyytänyt sinua seuraamaan ja raportoimaan, kuinka monta henkilötyötuntia olet käyttänyt kustakin organisaatioon määritellystä kolmesta asiantuntemusluokasta.

Miten vastaisit?

Pyydän heitä selittämään sen tarkoituksen.
Suostun, koska esihenkilöni on pyytänyt sitä.
Kieltäydyn, koska tuntien seuraaminen on perinteinen valvontamekanismi, joka on hylätty jo vuosia sitten.

Olet kiinteähintaisen projektin sponsori; projektissa rakennetaan kompleksia olympialaisia varten. Tapahtui jotain odottamatonta, ja projektipäällikkösi ennustaa sen vuoksi kahden kuukauden viivästystä. Projektipäällikkö piti keskeisten tiimin jäsenten kanssa työpajan eri palautumisvaihtoehtojen löytämiseksi, ja he pystyivät kokoamaan vain kaksi mahdollista vaihtoehtoa:

Vaihtoehto A: Voimme laskea laadun alimmalle hyväksyttävälle tasolle, mikä tekee osasta aktiviteettejamme helpompia ja nopeampia, ja saamme projektin valmiiksi ajallaan.
Vaihtoehto B: Jos kasvatamme projektin budjettia 30 %, voimme palkata muutaman avainhenkilön ja ostaa tiettyjä laitteita, joiden avulla saamme projektin valmiiksi ajallaan.

Kumman vaihtoehdon valitsisit?

Vaihtoehdon A, koska projekti on kiinteähintainen emmekä voi kasvattaa sen budjettia.
Vaihtoehdon B, koska laadusta ei saa koskaan tinkiä.
Joko A:n tai B:n, riippuen siitä, mikä on perustelumme projektin tekemiselle.

Olet tiimipäällikkö projektissa, jossa on 12 insinöörin tiimi. Yksi heistä tulee luoksesi ja kertoo, että projektin tallennusjärjestelmän itsevalvonta osoittaa useimpien kiintolevyjen olevan korkean riskin tilassa, kaikkien yhtä aikaa.

Mitä tekisit ensimmäiseksi?

Ensin pyydän insinööriä laatimaan raportin ongelmasta ja sen vaikutuksista.
Ensin varmistan, että ongelma lisätään ohjelman seurantakohteiden listalle.

Pidät tiimisi kanssa kokouksen keskustellaksenne eräästä asiasta ja käyttääksesi heidän näkemyksiään lopullisen päätöksen tekemiseen. Kokouksen aikana huomaat, että yksi tiimin jäsenistä vaikuttaa pahastuneelta. Kysyt häneltä, mitä mieltä hän on keskustelusta ja olisiko hänellä jotain lisättävää, mutta hän ei kerro mielipidettään.

Mitä tekisit kokouksen jälkeen?

Käyn tiimin jäsenen kanssa kahdenkeskisen keskustelun nähdäkseni, mistä on kyse, ja jos jokin ongelma on, voimme ratkaista sen yhdessä mahdollisimman pian.
En tee asialle mitään, koska kyse on voinut olla henkilökohtaisesta asiasta, ja lisäksi annoin hänelle jo tilaisuuden kertoa mielipiteensä.

Olet projektipäällikkö suuressa yhtiössä. Toinen projektipäällikkö tulee eräänä päivänä luoksesi valittamaan sponsoristaan:

“Sponsorini lähetti minulle muutama päivä sitten sähköpostin, jossa hän pyysi tiettyjä tietoja. Viestin saatuani menin sponsorin toimistoon ja sanoin haluavani selittää, mitä hän oli hakemassa. Sponsori ärtyi hieman ja sanoi, että tiedot on parasta lähettää sähköpostitse. Sanoin, että asiat sujuvat yleensä parhaiten kasvokkaisissa tapaamisissa, ja sponsori sanoi vain: ‘Ei, tuo ei pidä paikkaansa. Kasvokkaiset tapaamiset vievät paljon aikaa, ja niitä tulisi käyttää vain tarvittaessa. Tällaisessa tapauksessa odotan, että otat aikaa, mietit sähköpostiani ja tarjoat tarvitsemani tiedot muutamalla kirjoitetulla lauseella sen sijaan, että veisit puoli tuntia tai tunnin aikaani kasvokkaisessa tapaamisessa.’ Voitko uskoa?!”

Projektipäällikkö oli hämmentynyt ja tyytymätön ja kysyi, mitä mieltä olet heidän keskustelustaan. Mitä neuvoisit?

Pelkäänpä, että olen sponsorin kanssa samaa mieltä. Mikään ei toimi paremmin kuin selkeä, tiivis viestintä. Se säästää aikaa ja jättää jälkeensä myös jäljitettävän historian.
Sponsori vaikuttaa vanhanaikaiselta. Maailma on siirtynyt kirjallisesta viestinnästä ja raporteista juuri oikeaan aikaan tapahtuviin kasvokkaisiin tapaamisiin, tilannepäivityksiin ja sosiaaliseen mediaan.

Olet projektipäällikkö. Tiimin jäsenten ryhmäkokouksessa pyysit yhtä tiimipäälliköistäsi laatimaan kokouksen pöytäkirjan. Lopussa tajusit, että hän oli nauhoittanut kokouksen kannettavallaan ja luonut pöytäkirjan automaattisesti ohjelmiston avulla.

Miten reagoisit?

Kerron hänelle, että syntynyt dokumentti on “kokouksen yhteenveto”, mutta se, mitä todella tarvitsemme, on “kokouksen pöytäkirja”.
Kerron tiimipäällikölle olevani tyytyväinen hänen automaatioonsa. Automaatio on avain tiimin parempaan suorituskykyyn.

Tiimisi aikoo tehdä projektissa erään tehtävän. Se vaatii noin 20 eri vaihetta, ja on tärkeää olla unohtamatta yhtäkään niistä, tehdä ne oikeassa järjestyksessä eikä ohittaa yhdenkään vaiheen yksityiskohtia. Tämä on toinen ja viimeinen kerta, kun heidän on tehtävä se, ja vaikka he tekivät sen viimeksi, he eivät dokumentoineet sen prosessia, joten heidän on mietittävä vaiheet uudelleen.

Mitä neuvoisit heille sen dokumentoinnista?

Pyydän heitä kirjoittamaan prosessin ensin ylös, ratkaisemaan sen ongelmat paperilla ja vasta sitten toteuttamaan sen käytännössä.
Koska tämä on viimeinen kerta, kun se on projektissa tehtävä, dokumentoidusta prosessista ei ole hyötyä, ja on parempi keskittyä tekemiseen kuin dokumentointiin.

Olet ohjelmapäällikkö. Suhteellisen nuori projektipäällikkö nimitetään ohjelmasi alaisuudessa toimivaan ei-arkaluonteiseen projektiin. Projektissa rakennetaan pieni, erillinen vierasmaja kulttuurikeskuksen kulmaan. Projektipäällikön on määrä laatia projektin laajuuden hierarkkinen ositus. Hän tulee luoksesi kahden vaihtoehdon kanssa ja miettii, kumpi on parempi:

Vaihtoehto A:

Talo
- Maatyöt
- Perustukset
- Seinät
- Katto
- Ikkunat
- Sähköt
- Ilmastointi
- Putkityöt
- …
Talon viereinen puutarha
- Aitaukset
- Istutukset
- Salaojitus
- Kastelujärjestelmä
- Valaistus
Askelkivipolku päärakennukselle

Vaihtoehto B:

Maa
- Talon maatyöt
- Talon perustukset
- Puutarhan aitaukset
- Askelkivipolku
Rakennus
- Seinät
- Katto
- Ikkunat
Sähkötyöt
- Talo
- Puutarha
Putki- ja LVI-työt
- Talo
- Puutarha

Kumpi on parempi?

Vaihtoehto A
Vaihtoehto B

Olet projektipäällikkö, ja projektissasi työskentelee liiketoiminta-analyytikko. Tällä hetkellä hän kerää vaatimuksia ja kysyy sinulta, kenen puoleen kääntyä. Mitä vastaisit?

Hänen kannattaa mennä asiakkaan luo: asiakas omistaa projektin tuotoksen, ja meidän tulee katsoa, millaisen tuotoksen asiakas haluaa — ei kenenkään muun.
Meidän on ensin laadittava lista asiakkaasta ja muista sidosryhmistä ja sitten kerättävä kaikki epäsuorat ja suorat vaatimukset.

Haluat antaa yhdelle tiimisi jäsenistä vastuun eräästä tehtävästä, etkä halua olla mikromanageri. Niinpä sanot hänelle: “Tämä on tehtäväsi. Tee se vapaasti haluamallasi tavalla ja konsultoi matkan varrella ketä haluat, _____.”

ja kuvittele, ettei minua ole olemassa, kunnes tehtävä on valmis.
ja sovi kanssani vain, jos päätöksen arvo on yli 10 000 euroa.

Olet sponsori projektissa, jonka tavoitteena on parantaa dokumenttien hallintaa suuressa yhtiössäsi. Projektia aloitetaan (valmistellaan ja suunnitellaan). Aloituksen loppupuolella, juuri kun on aika päättää projektin toteutuksesta, huomaat, että joku toinen yhtiössä on aloittamassa projektia työnkulkujen parantamiseksi. Mitä tekisit?

En mitään. Minun projektini aloitettiin ensin, ja sen pian alkava toteutus julkistetaan. Tarvittaessa heidän tulee siis ottaa yhteyttä minuun.
Otan yhteyttä sen projektin sponsoriin nähdäkseni, onko projektiemme välillä ristiriitoja tai mahdollisuuksia, joita voisimme hyödyntää yhdessä.

Sinut lähetetään 420 vuotta eteenpäin ajassa, jossa hyvistä johtajista on pulaa. Olet avaruusaluksessa alueella, jota he kutsuvat Delta-kvadrantiksi. Tiedeupseerisi selittää, että heidän dilitiumkiteiden louhintajärjestelmässään, jota tarvitaan poimuajon materia-antimateriareaktioiden säätelyyn, on ongelma, ja se tuottaa kiteitä 5 %:n hyötysuhteella! Esität heille lukuisia kysymyksiä, ja he selittävät selittämästä päästyään, mutta et ymmärrä mitään!

Tiedeupseeri sanoo: “Louhintaongelma on korjattava mahdollisimman pian, mutta emme vielä tiedä miten. 5 %:n hyötysuhde haaskaa kuitenkin paljon raaka-ainetta, ja koska nykyinen louhija ei vaikuta korjattavalta, harkitsemme sen poistamista käytöstä välittömästi ja korvaavan louhintajärjestelmän etsimistä sen jälkeen. Edetäänkö näin?”

Koska et tunne kontekstia hyvin, et voi päättää heidän puolestaan. Fasilitoi istunto aluksen kaikkien korkea-arvoisimpien upseerien kanssa, jotta asiasta äänestetään.
Tiedeupseerin puheessa on järkeä. Hyväksytään se.
Pyydä tiedeupseeria kokoamaan tiimi ja laatimaan useita kokonaisratkaisuja ennen ensimmäisen askeleen ehdottamista.
Delegoi päätös tiedeupseerille ja poistu komentosillalta.

Sinulla on keskikokoinen eurooppalainen sijoitusyhtiö, joka myöntää lainoja taloaan remontoiville ihmisille. Hakemuksia tulee paljon, ja voit myöntää lainan vain noin 10 %:lle niistä. Haluat siis valita parhaat 10 %, joilla on pienin riski. Hakemuksia on kuitenkin yksinkertaisesti liikaa, ja niiden arviointi vie paljon aikaa ja maksaa merkittävästi. Siksi olet käynnistänyt projektin ja kehittänyt ohjelmiston, joka automatisoi prosessin täysin ja valitsee parhaat lainahakemukset tekoälyn (AI) avulla.

Olet käyttänyt ohjelmistoa noin vuoden, kun yhtäkkiä sinut haastetaan oikeuteen: Euroopan tekoälyasetuksen mukaan, josta et tiennyt mitään, tällainen sovellus katsotaan korkean riskin sovellukseksi, eikä se saa automatisoida prosessia ilman valvontaa ja muita ehtoja, kuten läpinäkyvyyttä ja jäljitettävyyttä. Jos sinut todetaan syylliseksi, joudut maksamaan 8 500 000 euroa, mikä aiheuttaisi yhtiöllesi vakavia ongelmia tai ajaisi sen jopa konkurssiin.

Miten reagoisit, sen lisäksi että hankit asianajajan mahdollisimman pian?

Minun on hyväksyttävä virhe ja yritettävä minimoida vahinko. Jatkossa minun on löydettävä jäsennelty tapa pysyä ajan tasalla kaikista asiaankuuluvista säädöksistä.
He eivät voi pitää meitä syyllisinä, koska emme tienneet uudesta säädöksestä. Kukaan ei tiennyt, ja joka päivä kehitetään valtavasti ohjelmistoja ottamatta sitä huomioon!

Olet tiimipäällikkö projektissa. Yksi tiimikavereistasi on vaikuttanut onnettomalta jo muutaman päivän. Kysyt häneltä, onko kaikki hyvin, mutta hän sanoo kaiken olevan kunnossa eikä puhu mistään ongelmista.

Mitä tekisit?

Pidän asiaa toistaiseksi loppuun käsiteltynä, koska olen osoittanut hänelle välittäväni ja olevani valmis kuuntelemaan, jos hän haluaa puhua myöhemmin.
Annan asian olla muutaman päivän, ja jos hän vaikuttaa yhä onnettomalta, kutsun hänet kahville juttelemaan toivoen, että hän avautuu ja kertoo ongelmastaan.
En tee muuta, koska minun on kunnioitettava ihmisten yksityisyyttä. Olen paikalla fasilitoimassa työtä, en tullakseni keskeiseksi osaksi heidän yksityiselämäänsä.

Voittoa tavoittelemattomalla organisaatiollasi on valtion rahoitus projektinhallinnan parantamiseksi koko maassa, koska sillä on suuri vaikutus kansalaisten elämänlaadun parantamiseen.

Sinusta on tullut tämän ohjelman sponsori, ja olet aloittanut keskeisen projektin, jossa luodaan helppotajuista, käytännönläheistä, lokalisoitua ja omaan tahtiin opiskeltavaa koulutusta erään tunnetun projektinhallintametodologian pohjalta.

Projektin puolivälissä projektipäällikkösi kertoo, että koska kyseinen metodologia oli omisteinen, sen omistajat ovat asettaneet uuden säännön: jokaisesta heidän menetelmäänsä koulutetusta henkilöstä on maksettava heille maksu, ja koulutettavan on lisäksi suoritettava heidän suhteellisen kallis kokeensa. Alkuperäinen ajatus oli, että koulutus olisi kaikille ilmainen, jotta kaikki potentiaaliset kandidaatit rohkaistuisivat käyttämään sitä.

Mitä tekisit?

Vaihdetaan tuosta metodologiasta vapaaseen (ei-omisteiseen).
Jatketaan; kohdeyleisö voi luultavasti saada avustuksia maksaakseen sille organisaatiolle ja käydäkseen kurssimme.
Jatketaan; markkinat luultavasti reagoivat ja pakottavat heidät muuttamaan mieltään.
Pidetään työpaja, jossa listataan kaikki mahdolliset vaihtoehdot.

Tiimisi rakentaa ohjelmistoa, jolla tarjotaan kriittistä palvelua herkälle toimialalle 10 kuukauden ajan. Palvelun pitäminen käynnissä on vaikeaa, ja sopimuksesi mukaan joudut maksamaan 100 000 euroa jokaisesta käyttökatkotunnista. Selvityksesi mukaan rakentamanne kaltaisella normaalilla tuotteella on keskimäärin 1 tunti käyttökatkoa kuukaudessa.

Olet pitänyt tiimisi kanssa useita työpajoja, ja saitte kokoon seuraavat ratkaisut käyttökatkojen vähentämiseksi:

Ratkaisu 1: Maksaa 100 000–300 000 € ja vähentää 30–50 % mahdollisista käyttökatkoista.
Ratkaisu 2: Maksaa 500 000–800 000 € ja vähentää 60–70 % mahdollisista käyttökatkoista.
Ratkaisu 3: Maksaa 400 000–1 300 000 € ja vähentää 60–95 % mahdollisista käyttökatkoista.
Ratkaisu 4: Maksaa 800 000–1 600 000 € ja tekee käyttökatkoista lähes mahdottomia.

Minkä valitsisit?

En mitään; hyväksyn tilanteen sellaisenaan toteuttamatta mitään noista ratkaisuista.
Ratkaisun 1
Ratkaisun 2
Ratkaisun 3
Ratkaisun 4

Sinut on hiljattain palkattu yhtiöön ja nimitetty heti arkaluonteisen IT-projektin päälliköksi. Tiimin jäsenet eivät kuitenkaan ole tyytyväisiä nimitykseesi, koska sinulla on kokemusta vain muiden kuin IT-projektien johtamisesta. Selität tiimille uskovasi, että voit olla heille erinomainen päällikkö, ja pyydät heitä antamaan sinulle mahdollisuuden.

Muutaman kuukauden kuluttua kutsut tiimin jäsenet kokoukseen ja kysyt heidän kokemuksistaan sinusta projektipäällikkönä. He vaikuttavat hyvin tyytyväisiltä, ja kun kysyt, haluaisivatko he jotain toisin, kukaan ei kerro mielipidettään.

Mitä tekisit?

Hienoa, että he ovat tyytyväisiä minuun. Tämä kokous osoittaa heille myös, että kunnioitan heidän mielipiteitään, mikä tekee heistä entistä tyytyväisempiä. Kiitän heitä ja päätän kokouksen.
Kerron heille, että ensimmäinen, joka antaa idean siitä, miten voin olla heille parempi projektipäällikkö, saa bonuksen!
Pyydän jokaista ottamaan paperin ja kirjoittamaan 3 asiaa, joiden he uskovat parantavan projektin johtamistapaa. Pyydän heitä myös olemaan kirjoittamatta nimeään paperiin.

Olet portfoliopäällikkö. Eräänä päivänä yksi IT-asiantuntijoista, Cruz, tulee luoksesi ja kertoo ideastaan. Jos idea toteutetaan, kyberhyökkäysten todennäköisyys pienenee merkittävästi. Kysyt häneltä aiempien hyökkäysten määrästä, ja hän sanoo, ettei yhtiöön ole koskaan hyökätty — mutta vain koska teillä on käynyt tuuri. Kysyt Cruzilta IT-osaston johtajan mielipidettä. Cruz kertoo, ettei johtaja pitänyt ideasta eikä siksi vienyt sitä portfolionhallintajärjestelmään. Siksi Cruz on tullut suoraan luoksesi toivoen, että suostuttelisit johtajaa ja antaisit projektille mahdollisuuden.

Mitä tekisit?

Pyydän Cruzia laatimaan minulle yksinkertaisen raportin, jossa on idean toteuttamisen likimääräinen aika ja kustannus sekä kyberhyökkäysten todennäköisyys ja vaikutus idean kanssa ja ilman sitä.
Sanon Cruzille, ettei ole hyvä idea tulla luokseni IT-johtajan selän takana, ja koska johtaja tuntee nämä asiat minua paremmin, hänen hylkäyksensä riittää siihen, että pidän minäkin ideaa hylättynä.
Järjestän kokouksen Cruzin ja IT-johtajan kanssa, jotta ideasta keskustellaan ja päästään johtopäätökseen.
Selitän Cruzille, että olen portfoliopäällikkö ja ettei aihe liity portfolionhallintaan, joten minun ei kuulu vaikuttaa siihen.

Sinut on palkattu pieneen yhtiöön parantamaan heidän projektiekosysteeminsä johtamista. Yhtiön perustivat neljä vuotta sitten kolme ystävystä. Pian huomaat, että kahden perustajan välillä on hieman jännitteitä, että lähes jokainen yhtiössä on asettunut jompaankumpaan kahdesta leiristä ja että kumpikin leiri yrittää haalia lisää valtaa.

Mitä tekisit tällä tiedolla?

Yritän löytää tavan poistaa kahtiajako tai rajoittaa sen vaikutusta.
Liityn vahvempaan leiriin saadakseni lisää valtaa.
Liityn heikompaan leiriin auttaakseni tasapainottamaan valtaa yhtiössä.
Pysyn erossa siitä ja keskityn sen sijaan todellisiin vastuisiini.

Olet keskikokoisen projektin päällikkö. Azar ja Monet ovat kaksi tiimipäällikköäsi, joilla on ollut viime aikoina konflikteja keskenään: Monet sanoo, että Azar puuttuu Monet’n tiimin työn yksityiskohtiin ja horjuttaa Monet’n auktoriteettia, ja Azar sanoo, että Monet’n tiimi tuottaa heikkolaatuisia tuotoksia, jotka aiheuttavat ongelmia Azarin tiimille.

Nyt Monet on tullut luoksesi ja sanoo vihaisena: “En voi enää työskennellä näin; jatkan täällä vain, jos Azar ei ole enää tiimipäällikkö tässä projektissa.”

Azar kuulee keskustelun ja huutaa: “Kerrankin olen Monet’n kanssa samaa mieltä! Joko minun paikkani tai Monet’n. Valitse meistä toinen.”

Mitä tekisit?

Koska vaihtoehtoja on nyt vain kaksi, valitsen Monet’n.
Koska vaihtoehtoja on nyt vain kaksi, valitsen Azarin.
Koska he kehtaavat puhua minulle noin, erotan molemmat vakiinnuttaakseni auktoriteettini.
Listaan ensin kaikki vaihtoehdot ja valitsen sitten parhaan.

Olet tutkimusprojektin päällikkö. Yksi tiimisi jäsenistä, eräs erikoisasiantuntija, esitteli asiakkaalle, mitä hänen tiiminsä on hiljattain tehnyt projektissa. Asiakkaan edustaja suuttui kovasti, koska tehty työ perustui vakavaan väärinkäsitykseen asiakkaan tarpeista ja oli siten viivästyttänyt projektia merkittävästi. Hän poistui kokouksesta ja soitti sinulle muutamaa minuuttia myöhemmin: “Olen hyvin tyytymätön tähän henkilöön. Lähetä hänet toimistooni keskustelemaan, niin katsotaan, voiko hän jatkaa tässä projektissa.”

Miten vastaisit?

Toimin asiakkaan edustajan pyynnön mukaan.
Pahoittelen tapahtunutta ja lähetän sitten kyseisen henkilön asiakkaan edustajan luo.
En lähetä häntä yksin. Menemme yhdessä asiakkaan edustajan luo.
Menen itse asiakkaan edustajan luo sen sijaan, että lähettäisin hänet.
Hylkään asiakkaan edustajan pyynnön.

Olet suuren ohjelman päällikkö. Yksi projektipäälliköistäsi tulee luoksesi vakavan ongelman kanssa: hän on allekirjoittanut kolmannen osapuolen kanssa sopimuksen projektissa tarvittavien laitteiden toimittamisesta 60 000 euron hintaan. Kolmas osapuoli on toimittanut laitteet, mutta vaatii nyt sopimuksen erään muotoseikan perusteella 700 000 euroa — eikä erään toisen muotoseikan perusteella ota laitteita takaisin.

Kun projektipäällikkö sanoi heille, ettei vaatimuksessa ollut mitään järkeä, he vastasivat, että se lukee sopimuksessa, ja kaikki sopimuksessa oleva on oikeudellisesti sitovaa.

Mitä ajattelet?

Se pitää paikkansa; jos se on sopimuksessa ja projektipäälliköltä on jäänyt se huomaamatta, vastuu on meidän. Ainoa, mitä voimme tehdä, on konsultoida asiantuntevaa juristia nähdäksemme, tarkoittaako se todella sitä, mitä he väittävät.
Se ei pidä paikkaansa. Jos alalla ei ole tavallista ostaa tällaisia laitteita näin korkeaan hintaan eikä korkean hinnan mahdollisuutta ole tehty sopimuksessa selväksi, sitä ei ehkä pidetä oikeudessa sitovana.

Projektisi kustannuksiksi on arvioitu 900 000 €, ja voit ansaita yhteensä 1 200 000 €, kun se on valmis. Edistymisesi on nyt 80 %, ja suunnitelmasi mukaan budjetoidut kustannukset tähän mennessä ovat 250 000 €. Todelliset kustannuksesi ovat olleet 500 000 €. Arvioitu tuottosi on ennallaan.

Mitä tekisit projektin sponsorina?

Peruutan projektin välittömästi.
Kaikki on hyvin. Jatkamme.
Koska edistymistä on jo 80 % ja rahaa on kulunut niin paljon, jatkan ja vien projektin loppuun.
Annan projektipäällikön päättää.

Sinut on hiljattain palkattu pieneen yhtiöön johtamaan heidän projektejaan. Käynnissä oli projekti, jossa kehitetään sovellusta pankille; otit sen ensimmäisenä työnäsi haltuusi, ja se on melkein valmis. On aika arkistoida sen dokumentit, kun IT-tuesta vastaava henkilö tulee luoksesi ja kertoo, että heillä on tili yhdessä tunnetuista pilvitallennuspalveluista ja että he arkistoivat kaikki projektidokumenttinsa sinne.

Miten vastaisit?

Jos se on yhtiön vakiomenettely, sitä on tärkeää kunnioittaa ja pysyä yhteensopivana, joten arkistoidaan dokumentit sinne.
Selvitän IT-henkilön kanssa, millaisin turvatoimin varmistetaan, että luottamukselliset tiedostot ovat turvassa siinä palvelussa.
Hylkään sen, koska projektidokumentit tulee turvallisuus- ja saatavuussyistä arkistoida paikallisesti.

Olet projektin päällikkö. Pidät kuukausittain kokouksen tiimin jäsenten kanssa kuullaksesi heidän ideoitaan projektityön parantamisesta. Yksi heistä kertoo, että naapurimaassa on julkaistu uusi standardi samantyyppiselle työlle, ja ehdottaa sen käyttöä projektissa. Toinen tiimin jäsen vastustaa: standardi rajoittaa monin tavoin sitä, mitä voidaan tehdä, ja hidastaa työtä.

Mitä tekisit?

Koska standardin noudattaminen ei ole meille pakollista ja se hidastaa työtä, on parempi olla käyttämättä sitä projektissamme.
Koska kyseessä on naapurimaassa hyväksytty standardi ja maan olosuhteet muistuttavat omiamme, sitä on hyvä noudattaa projektissamme.
Nimetään ulkopuolinen erikoisasiantuntija tutkimaan standardi ja raportoimaan sen hyödyllisyydestä; sitten voidaan tehdä luotettava päätös.

Olet yksi portfolionhallintatiimin jäsenistä. Syklisessä suunnittelukokouksessa tunnistetaan 3 uutta projektia:

Projekti A: 400 000 €:n panostus, 600 000 €:n tuotto ja 80 %:n onnistumistodennäköisyys.
Projekti B: 500 000 €:n panostus, 550 000 €:n tuotto ja 100 %:n onnistumistodennäköisyys.
Projekti C: 800 000 €:n panostus, 900 000 €:n tuotto ja 90 %:n onnistumistodennäköisyys.

Jos jokin näistä projekteista epäonnistuu, sen panostukselle ei tule lainkaan tuottoa. Resurssisi riittävät vain yhteen näistä projekteista. Ne kaikki riippuvat ulkoisista tapahtumista, joten voit vain hyväksyä tai hylätä ne, mutta et lykätä niitä. Minkä projektin siis valitsisit?

Projektin A
Projektin B
Projektin C

Olet pienen ohjelman päällikkö. Kokouksessa projektipäälliköidesi ja muiden keskeisten tiimin jäsenten kanssa päätätte yhdessä eräästä ohjelmaan liittyvästä asiasta. Yksi osallistujista kertoo, että Fedellä, prosessiosaston johtajalla, saattaa olla huolia tästä aiheesta ja että hänen mielipidettään pitäisi ehkä kysyä. Fede on sitä tyyppiä, joka osoittaa virheitä jokaisesta ideasta, kävi miten kävi. Mutta kun työ on tehty, Fedellä ei ole muuta vaihtoehtoa kuin hyväksyä se. Sitä paitsi Fedellä ei ole paljon kokemusta tältä alueelta, eikä hän luultavasti pysty antamaan hyödyllisiä kommentteja. Kaiken tämän vuoksi osa keskeisistä tiimin jäsenistäsi on sitä mieltä, että ongelmilta vältytään parhaiten jättämällä Fede tämän ulkopuolelle.

Mitä tekisit?

Otan Feden mukaan.
En ota Fedeä mukaan.

Johdat projektia, jossa kehitetään verkkosovellusta, jonka on määrä toimia vähintään 15 vuotta. Projektin puolivälissä tiimi kertoo, että yksi tunnetuista virtuaalipalvelinten tarjoajista on lisännyt uusia omisteisia ominaisuuksia, joista voi olla paljon apua projektissa. Jos käytämme heidän palvelimiaan noine omisteisine ominaisuuksineen, projektin jäljellä olevat osat voidaan tehdä 30 % nopeammin.

Mitä tekisit?

Ei, ei lukita itseämme omisteiseen palveluun; rakennetaan jotain, joka toimii minkä tahansa palveluntarjoajan virtuaalipalvelimilla.
Toki, 30 % vähemmän työtä on suuri voitto. Tehdään se.
Verrataan heidän palvelintensa kustannuksia seuraavien 15 vuoden aikana muihin palveluntarjoajiin, ja verrataan sitä siihen, mitä säästämme jäljellä olevan työn 30 %:n vähennyksellä. Jos säästöt ovat suuremmat, teemme sen.

Pieni yhtiösi tarjoaa prosessien parannuspalveluita lääkeyhtiöille. Olette menestyneet tällä alueella suhteellisen hyvin ja ansaitsette noin 1,5 miljoonaa euroa vuodessa.

Haluat valita seuraavaksi toteutettavaksi yhden seuraavista projekteista:

Projekti A: Lisää kyvykkyyden tarjota prosessien parannuspalveluita lääkeyhtiöiden uudelle osa-alueelle. Se tuo yhtiöllesi todennäköisesti 200 000–800 000 €:n vuosihyödyn.
Projekti B: Lisää kyvykkyyden tarjota prosessien parannuspalveluita bioteknologia-alan yrityksille. Se on yhtiölle uusi toimiala, joten hyötyjä on vaikea arvioida, mutta paras arvauksesi on, että se tuo yhtiöllesi 0–900 000 €:n vuosihyödyn.

Kumpikin projekti vaatii noin 100 000 €:n panostuksen sen lisäksi, että se hyödyntää henkilöstön muuten hukkaan menevää aikaa.

Kumman projektin valitsisit?

Projektin A
Projektin B
En kumpaakaan!

Olet projektin päällikkö. Asiakkaan edustaja tulee eräänä päivänä toimistoosi ja pyytää sinua muuttamaan jotakin projektissa. Kutsut paikalle kaksi keskeistä tiimisi jäsentä, ja yhdessä asiakkaan edustajan kanssa käytte läpi muutoksen jokaisen puolen ja toteatte, ettei sillä ole vaikutusta projektin tavoitteisiin, joten sen voi hyvin toteuttaa ilman hyvitystä.

Pyydät asiakkaan edustajaa lähettämään muutospyynnön kirjallisesti, jotta voit heti sisällyttää sen suunnitelmiin. Asiakkaan edustaja pyytää, ettet viivyttäisi muutosta ja tekisit sen ilman tarpeetonta paperityötä, koska sillä ei ole vaikutusta projektin tavoitteisiin.

Mitä tekisit?

Se on totta; se, mitä kirjallisen muutospyynnön jälkeen piti tehdä, on jo tehty kokouksessa, ja meillä on johtopäätös. Voimme siis edetä ilman kirjallista muutospyyntöä.
Pyydän asiakkaan edustajaa täyttämään muutospyyntölomakkeen joka tapauksessa, mutta jos hän vastustelee, luovun siitä ja etenen ilman kirjallista muutospyyntöä.
Täytän muutospyyntölomakkeen asiakkaan edustajan puolesta, asetan sen hänen eteensä ja pyydän allekirjoitusta. Jos hän vastustelee, selitän, että tämä on projektin vakioprosessi eikä muutoksia voida toteuttaa ilman jäljitettävää päätöstä.

Kaupungissasi järjestetään pian projektinhallintakonferenssi. Olet käynyt läpi puhujalistan ja heidän aiheensa. Valitettavasti puhujat eivät vaikuta kovin kokeneilta, ja muutamat verkosta löytämäsi videot heidän aiemmista esityksistään eivät vaikuta kovin sisältörikkailta. Lisäksi aiheet näyttävät kaikki seuraavan uusimpia trendejä sen sijaan, että keskittyisivät siihen, mikä auttaa käytännön tekijöitä.

Menisitkö konferenssiin?

Kyllä, menen — lähinnä tutustuakseni uusiin ihmisiin ja rakentaakseni suhteita.
En. Minun on kunnioitettava aikaani, joten en mene tuollaiseen konferenssiin.

Vanha kollegasi tulee luoksesi kysymään neuvoa. Hän sanoo: “Meillä on yhtiössämme 32 ohjelmoijaa, arkkitehtia, liiketoiminta-analyytikkoa ja projektipäällikköä. Emme voi palkata lisää väkeä taloudellisten huolien vuoksi, mutta meidän on kehitettävä mahdollisimman nopeasti, koska markkinamme muuttuvat nopeasti, emmekä pysy mukana, ellemme ole todella nopeita. Siksi olemme optimoineet jokaisen ajankäytön huolellisesti niin, että kukin työskentelee 6–9 projektissa samanaikaisesti, jottei kenenkään tarvitse odottaa hyväksyntöjä tai muita viiveitä, vaan he voivat siirtyä toisen projektin tehtäviin. Vaikka tämä toimii hyvin paperilla, todellisuudessa he aloittavat tehtävät aina odotettua aiemmin tai myöhemmin ja aiheuttavat siten lisäviiveitä. Mitä meidän pitäisi mielestäsi tehdä pitääksemme heidät aikataulussa?”

Se, mitä kutsutte optimoiduksi suunnitelmaksi, ei ole tarpeeksi realistinen. Siihen on lisättävä puskureita, jotta ihmisillä on mahdollisuus palata aikatauluun, kun poikkeama tapahtuu.
Se on yleinen ongelma. Pyytäkää ihmisiä täyttämään jaettua laskentataulukkoa siitä, kuinka paljon aikaa he käyttävät kuhunkin tehtävään päivittäin. Siten kaikki tietävät, mitä on meneillään, ja ihmiset synkronoituvat vähitellen keskenään. Jos se ei auta tarpeeksi, pitäkää viikoittainen synkronointikokous kaikille.
Menetätte luultavasti paljon kapasiteettia tehtävien vaihtamisen ja keskittymisen puutteen vuoksi. Antakaa jokaisen keskittyä yhteen projektiin kerrallaan, saattaa se valmiiksi ja siirtyä sitten seuraavaan.

Suhteellisen nuori henkilö tulee luoksesi kysymään neuvoa. Hän on tyytyväinen nykyiseen työhönsä, mutta haluaa käydä suhteellisen kalliin 6 kuukauden kurssin sekä edetäkseen työssään että henkilökohtaisen tyydytyksen vuoksi. Hän on valinnut kaksi kurssia, jotka kiinnostavat häntä eniten:

Kurssi 1: Algoritmit ja tietotyypit
Kurssi 2: Edistynyt tekoälykehotteiden suunnittelu

Mitä neuvoisit?

Kuvittele itsesi kymmenen tai kahdenkymmenen vuoden päähän ja kysy itseltäsi, kumpi kurssi olisi sinulle silloin hyödyllisempi.
Selaa nykyisiä työpaikkailmoituksia ja katso, kummalle taidolle on enemmän kysyntää.

Yhtiösi projektipäällikkö tulee luoksesi ja kertoo innoissaan kokouksesta, jonka hän piti toisen yhtiön kanssa:

“Se oli kuin taistelukenttä! Taistelimme 7 kohdasta, ja jokainen halusi voittaa niistä mahdollisimman monta. Arvaa, kuinka monta minä voitin! Kaikki! Meillä on kaikki edut! Tästä tulee mahtavaa. Kukaan ei neuvottele paremmin kuin minä!”

Miten vastaisit?

Onnittelut! Neuvottelu on keskeinen johtajuustaito, ja olet osoittanut olevasi hyvä siinä.
Hyvin tehty! Hienoa, että voitit kaikki 7 kohtaa. Varmista vain, ettei toinen osapuoli näe sitä taisteluna, sillä se vaikeuttaisi tulevia voittoja. Luo sen sijaan yhteistyön ja ystävyyden tuntua.
Pelkäänpä, ettei kuvailemasi ole eettistä, ja sinun on parasta tarkistaa käyttäytymistäsi.
Pelkäänpä, ettei kuvailemasi ehkä ole kestävää. Tulokset ovat kestävämpiä, kun mikään osapuoli ei tunne tulleensa voitetuksi.

Olet ollut sponsorina yhtiösi kriittisessä projektissa, jonka on määrä muokata tärkein ohjelmistotuotteenne uuden säädöksen mukaiseksi.

Projektitiimi on suunnitellut hienostuneen ratkaisun ja työstänyt sitä muutaman kuukauden. Projekti on noin 85-prosenttisesti valmis, kun yksi tiimin jäsenistä keksii yhtäkkiä äärimmäisen yksinkertaisen ratkaisun alkuperäiseen ongelmaan; sen voi toteuttaa vain muutamassa päivässä. Ennen sen toteuttamista projektin jo tekemät muutokset on kuitenkin peruttava, mikä vie aikaa.

Olet pyytänyt projektipäällikköä analysoimaan kaksi vaihtoehtoa, ja tässä on tulos:

Hienostuneen ratkaisun loppuunsaattaminen vaatii vielä 1200 työyksikköä.
Nykyisen hienostuneen ratkaisun pysäyttäminen, sen peruminen ja yksinkertaisen ratkaisun toteuttaminen vaatii yhteensä 1400 työyksikköä.

Projektipäällikön mukaan näillä kahdella ratkaisulla on lähitulevaisuudessa samankaltainen lopputulos.

Kumman valitsisit?

Jatketaan hienostuneen ratkaisun toteuttamista.
Pysäytetään projekti, perutaan tehdyt muutokset ja toteutetaan yksinkertainen ratkaisu.

Yksi tiimisi jäsenistä tekee paljon virheitä, ja ne vaikeuttavat muun tiimin työtä yhä enemmän. Tämä tiimin jäsen saapuu aina ajoissa töihin ja jää noin tunnin odotettua pidemmäksi aikaa. Hän vaikuttaa myös stressaantuneelta virheiden vuoksi.

Mitä tekisit?

Pyydän häntä lähtemään töistä ajallaan ja lepäämään riittävästi. Vähennän myös väliaikaisesti hänen työkuormaansa ja ohjaan häntä keskittymään laatuun ja työnsä kaksoistarkistamiseen. Tuloksen perusteella päätän jatkotoimista.
Pyydän häntä jäämään joka päivä kaksi tuntia pidempään ja käyttämään ne kaksi tuntia päivän aikana tekemänsä työn kaksoistarkistamiseen. Hänen on myös laadittava minulle lyhyt päivittäinen raportti siitä, miten hänen laatunsa on parantunut päivä päivältä; siten hän tottuu keskittymään laatuun.

Sinusta on tullut ainutlaatuisen projektin päällikkö. Olet koonnut asiantuntijatiimin ja päättänyt, että tarvitset projektinhallintamenetelmän sekä laadunvalvonta-/laadunvarmistusjärjestelmän mahdollisimman pian.

Miten etenisit?

Ensin tutkimme olemassa olevat projektinhallintamenetelmät ja laatustandardit/-säännöstöt/parhaat käytännöt nähdäksemme, mitkä niistä ovat käyttökelpoisia projektissamme. Sitten täytämme aukot.
Koska projekti on ainutlaatuinen, olemassa olevat projektinhallinnan ja laadunvalvonnan/laadunvarmistuksen resurssit eivät ole käyttökelpoisia. Meidän on suunniteltava omat menetelmämme tässä projektissa tyhjästä.

Olet ohjelmapäällikkö. Erään ohjelmasi alaisuudessa toimivan pienen projektin päällikkö, suhteellisen nuori ja kokematon projektinhallinnassa, tulee luoksesi kysymyksen kanssa:

“Selitän tiimilleni jatkuvasti kaiken niin hyvin kuin osaan, mutta he palaavat silti koko ajan kysymysten kanssa, mikä viivästyttää työtä. Joskus he tekevät jopa väärin, ja joudun selittämään yhä uudelleen ja uudelleen. Mitä minun pitäisi tehdä heidän kanssaan?!”

Älä anna heille etukäteen liikaa yksityiskohtia, vaan varmista, että he ymmärtävät tehtävän tarkoituksen.
Luo jokaisesta tehtävästä yksinkertainen tekstidokumentti, joka kuvaa, mistä tehtävässä on kyse ja mitkä ovat hyväksymiskriteerit.
Kahdenkeskisten keskustelujen sijaan kokoa heidät yhteen kokoukseen ja selitä heidän tehtävänsä yhdessä.

Asut maassa, jossa ei ole kunnollista sosiaaliturvaa, eikä työpaikan menettämiseen ole mitään tukea. Kodittomaksi et jäisi, sillä voit aina lainata rahaa ystäviltä ja sukulaisilta, mutta et mielelläsi tee niin.

Arviosi on, että saisit uuden työpaikan noin 3 kuukaudessa, jos menetät nykyisen työsi. Sinulla on tällä hetkellä tarpeeksi säästöjä elääksesi normaalisti 10 kuukautta työttömänä, mikä antaa sinulle erinomaisen turvamarginaalin.

Sinulla on uusi sijoitusmahdollisuus, joka vaatii kaikki säästösi. Vastineeksi on erittäin hyvä mahdollisuus, että se onnistuu, jolloin rahasi kaksinkertaistuvat. Toisaalta on pieni mahdollisuus, että se epäonnistuu, jolloin menetät säästösi. Jos menetät säästösi, sinulta veisi noin 16 kuukautta säästää tarpeeksi selvitäksesi 3 kuukauden työttömyydestä.

Mitä tekisit?

Sijoitan säästöni.
En sijoita säästöjäni.

Rakennat toimistorakennusta, jossa on 30 lasiovea. Ovet on asennettava seinien rappauksen jälkeen ja ennen niiden maalaamista, koska ovien on oltava kiinni, jotta pöly ei pääse sisään ja laskeudu märkään maaliin. Ongelmana on kuitenkin, että rakennuksessa työskentelee yhä työntekijöitä, jotka voivat osua oviin laitteillaan ja rikkoa niitä. Siinä tapauksessa ovet on vaihdettava.

Tässä on historiatietoa yhtiösi aiemmista projekteista:

40 %:n todennäköisyys, ettei yhtään lasiovea rikkoudu
30 %:n todennäköisyys, että enintään 3 % ovista rikkoutuu
10 %:n todennäköisyys, että enintään 7 % ovista rikkoutuu

Lasiovista on maksettava 100 rahayksikköä kappaleelta, jos ostat alle 10, ja 50 rahayksikköä, jos ostat yli 20 ovea. Montako ostaisit nyt?

30
31
32
33
34

Yksi tiimeistä on työstänyt tuotosta noin 20 päivää, ja työ on noin 90-prosenttisesti valmis. Jäljellä oleva 10 % on kuitenkin jumissa. Mitä neuvoisit?

Siirtykää toiseen tuotokseen ja palatkaa jumissa olevaan myöhemmin.
Siirtäkää tuotos toiselle tiimille ja alkakaa työstää uutta tuotosta.
Hankkikaa lisäapua ja keskittykää tuotokseen, kunnes se on valmis.
Aloittakaa uusi tuotos rinnalla ja yrittäkää edelleen saada ensimmäinen valmiiksi.

Työskentelet projekti- ja ohjelmapäällikkönä arvostetussa, rakennusprojekteihin keskittyvässä yhtiössä. Eräänä aamuna, kun menet lähileipomoon ostamaan leipää, näet julisteen paikallisyhteisöstä, joka kokoaa vapaaehtoisia ja käy vanhusten kodeissa tekemässä pieniä remontteja. Julisteen alalaidassa lukee, että he etsivät vapaaehtoista avukseen projektipäälliköksi.

Julisteessa kerrotaan, että projektipäällikköä tarvitaan noin 6 tunniksi joka viikonloppu. Mietit asiaa ja toteat, että sinulla on siihen aikaa. Mutta onko vapaaehtoiseksi ryhtyminen hyvä idea?

Kyllä.
Ei. Lahjoitan heille sen sijaan vähän rahaa.

Sinulla on 16 kuukauden projekti, jolla on joustamaton päättymispäivä ja 700 000 €:n budjetti. Projektiin on tilattava laite, jonka valmistus kestää noin 11 kuukautta ja maksaa 90 000 €. Kun neuvottelet sopimusta toimittajan kanssa, projektista on jo kulunut 4 kuukautta, joten viivästyksille ei ole paljon varaa.

Jos voit tehdä vain yhden seuraavista, kumman valitsisit?

Vaadin, että toimittajan kanssa tehtävään sopimukseen tulee ehto, jonka mukaan he maksavat viivästyksistä 5 000 € päivältä vahingonkorvausta, enintään 150 000 €. Lisäksi 80 % laitteen maksusta suoritetaan vasta, kun laite on toimitettu.
Lähistöllä on vastaava käytetty laite, jonka omistajat ovat valmiita myymään 70 000 eurolla. Sitä voi käyttää väliaikaisesti, muttei pysyvänä ratkaisuna. Sovin heidän kanssaan optiosta: maksan heille 20 000 €, jotta he pitävät laitteen varattuna minulle enintään 12 kuukautta. Jos en sen jälkeen halua laitetta, he pitävät 20 000 €, ja jos haluan sen, saan sen omakseni maksamalla loput 50 000 €.

Tiimissäsi on kaksi huippuasiantuntijaa, joilla on samankaltaiset kyvyt. Lisäksi on 5 muuta henkilöä, mutta he ovat täysin kokemattomia eivätkä pysty työskentelemään ilman asiantuntijoiden ohjausta. Olet kokeillut seuraavia kahta järjestelyä:

Vaihtoehto A: Kaikki työskentelevät yhdessä samojen tuotosten parissa.
Vaihtoehto B: Ihmiset on jaettu kahteen tiimiin, kummassakin toinen asiantuntijoista. Tiimit työstävät erillisiä tuotoksia osallistumatta toistensa tuotoksiin.

Järjestelyssä A he saivat valmiiksi 1812 työyksikköä 3 kuukaudessa. Järjestelyssä B he saivat valmiiksi 1885 työyksikköä 3 kuukaudessa. Kumman järjestelyn valitsisit pysyväksi?

Vaihtoehdon A
Vaihtoehdon B
Pyydän tiimiä valitsemaan toisen äänestämällä.

Olet pyytänyt projektisi asiantuntijatiimiä laatimaan tarkistuslistan kaikista vaiheista, jotka jokaisen tulee käydä läpi teknistä suunnitelmaa arvioidessaan. Toivot sen parantavan laatua, koska insinöörit unohtavat joskus tehdä osan vaiheista.

Asiantuntijoiden laatimassa tarkistuslistassa on kuitenkin noin 80 kohtaa, ja pelkäät, että se vaikuttaa insinööreistä ylivoimaiselta eikä siksi tule käyttöön. Mitä tekisit?

Perustan käyttöönottotiimin, joka ensin kouluttaa kaikki listan käyttöön ja valvoo sitten sen käyttöä 6 kuukautta. Siihen mennessä kaikki ovat tottuneet siihen, ja he jatkavat tämän kattavan listan käyttöä.
Pyydän tiimiä supistamaan listan tärkeimpiin kohtiin, joita ei missään tapauksessa saa unohtaa, ja poistamaan kaiken, mikä voi tuoda lisäarvoa mutta ei aiheuta suuria ongelmia tekemättä jäädessään; mieluiten enintään 20 kohdan listaksi.

Lähetät paljon sähköposteja tiimisi jäsenille. Olet huomannut, etteivät monet niistä toimi hyvin: joko toisen osapuolen on esitettävä kysymyksiä useissa viestiketjuissa ymmärtääkseen pointtisi, tai hän yksinkertaisesti ymmärtää alkuperäisen viestin väärin ja tekee jotain, mikä ei vastaa odotustasi.

Mitä tekisit?

Käytän enemmän aikaa alkuperäisten sähköpostieni laatimiseen ja kirjoitan lyhyitä mutta selkeitä viestejä.
Se on kirjallisen viestinnän luontainen ongelma. Järjestän lyhyitä tapaamisia sähköpostien lähettämisen sijaan.

Sinun on ostettava projektiin erikoislaite, ja ainoa sitä alueellasi myyvä yritys kuuluu yhdelle läheisistä ystävistäsi. Mitä tekisit?

Pyydän hinnat muutamalta muulta toimittajalta, ja jos ystäväni hinta ei ole niitä korkeampi, ostan ystävältäni, koska sijainnin läheisyys helpottaa kuljetusta.
Ostan joltakulta muulta, jotta kukaan ei ajattele minun suosivan ystäviäni.
Analysoin vaihtoehdot, ja jos ystäväni vaihtoehto on paras, lähetän raportin sekä kirjeen, jossa selitän suhteeni kyseiseen yritykseen, ylemmälle päällikölle ja pyydän häntä päättämään.

Olet rakennusprojektin työmaapäällikkö. Olet huomannut, etteivät kaikki käytä suojakypärää mennessään rakennukseen, mikä on hyvin vaarallista. Ratkaistaksesi ongelman järjestät työterveys- ja työturvallisuuskoulutuksen kaikille projektissa työskenteleville. Koulutus auttoi vähentämään ongelmaa jonkin verran, muttei kokonaan. Niinpä annat yhdelle työntekijöistä vastuun seisoa sisäänkäynnillä ja estää pääsyn kaikilta, joilla ei ole suojakypärää.

Tänä aamuna yksi asiakkaan edustajista tuli työmaalle yllätysvierailulle. Hän halusi mennä rakennukseen, mutta työntekijä ei päästänyt häntä sisään, koska hänellä ei ollut suojakypärää. Vihainen edustaja on nyt toimistossasi vaatimassa vastaustasi ja uhkaa valittaa virallisesti projektipäällikölle tai projektin sponsorille ja jopa pyytää heitä erottamaan sinut asemastasi, jos tällainen käytös jatkuu.

Pyydän anteeksi ja selitän työntekijälle, että hänen on ymmärrettävä, kenelle hän puhuu, ja sovitettava käytöksensä sen mukaan.
Pyydän anteeksi ja erotan työntekijän välittömästi varmistaakseni, että asiakkaan edustaja on tyytyväinen.
Selitän asiakkaan edustajalle, että työntekijän toiminta oli oikein ja hänen omaksi turvakseen. Kun edustaja on poistunut, ylennän työntekijän.

Olet portfoliopäällikkö, ja yksi projektisponsoreista tulee luoksesi kysymyksen kanssa: “Olen yrittänyt mitata projektini tuotteen hyötyjä projektin päättymisestä asti, mutta en ole varma, toimiiko se. Myymme sen palveluita muille yrityksille, ja näen, että myymme sitä yhä useammalle yritykselle, mutta voittomme eivät juuri kasva!”

Mitä neuvoisit?

Se on luonnollista; palvelun lähtö lentoon ja todellisen voiton syntyminen vie aikaa. Älä huoli ja jatka mittaamista!
Sinun on luultavasti lisättävä myyntikohteina olevien yritysten monimuotoisuutta. Voit tehdä sen suuntaamalla eri toimialojen yrityksiin, erikokoisiin yrityksiin ja niin edelleen.
Älä mittaa myyntien määrää. Mieti kunkin potentiaalisen kaupan odotettua voittoa ja energiaa, joka sinun on käytettävä ostajan vakuuttamiseen, ja päätä sen perusteella, lähestytkö kutakin heistä.

Johdat rakennusprojektia. Rakennettava kohde sijaitsee suojellun kulttuuriperintökohteen vieressä, ja pelkäät, että kaivamisen aiheuttama tärinä voi vaurioittaa suojeltua rakennusta.

Keskustelet huolestasi asiasta vastaavan insinöörin kanssa, ja hän vaikuttaa itsevarmalta, mutta vastaus ei rauhoita sinua. Niinpä kysyt asiasta entiseltä kollegaltasi. Hän käyttää jonkin aikaa suunnitelmien ja piirustusten tarkasteluun ja kertoo, että kaivaminen sujuu kyllä, mutta tarvitset luultavasti tuentaa: väliaikaisen rakenteen, joka pitää maamassat paikoillaan kaivamisen jälkeen, kunnes uusi rakennus on valmis.

Kysyt projektin rakennesuunnittelijalta, ja hän sanoo, ettei tässä projektissa tarvita tuentaa. Et ole tyytyväinen. Niinpä menet kyseisen insinöörin esihenkilön, rakennustekniikan osaston johtajan, luo ja kysyt hänen mielipidettään. Hän sanoo: “Sinun ei tarvitse huolehtia siitä; kaikki menee hyvin. Jos jotain tapahtuu, minä kannan vastuun, et sinä.”

Mitä tekisit?

Tuo vastaus ei riitä minulle. Minun on varmistettava, ettei vaaraa ole.
Koska johtaja on ottanut vastuun, asia on minun puolestani kunnossa. Varmistan vain, että se dokumentoidaan siltä varalta, että tulevaisuudessa tapahtuu jotain.

Esihenkilösi haluavat investoida projektiin, mutta sinä uskot vahvasti, että päätös on väärä ja että investointi vahingoittaa yhtiötä vakavasti. Selität asian heille, mutta he eivät muuta mieltään ja käynnistävät projektin. Sinullakin on projektissa pieni rooli. Mitä tekisit?

Teen parhaani, jotta projektista tulee menestys.
En käytä siihen liikaa vaivaa, koska olen varma, että se epäonnistuu.

Yksi tiimisi jäsenistä teki jotain rohkeaa ja fiksua, mikä säästi projektin suurilta ongelmilta. Haluat osoittaa arvostusta tälle käyttäytymiselle, mutta budjettia ei ole paljon: voit käyttää enintään summan, joka vastaa 10 % kyseisen henkilön kuukausipalkasta.

Olet miettinyt seuraavia vaihtoehtoja. Minkä valitsisit?

Maksan summan henkilölle bonuksena ja lähetän kiitossähköpostin.
Ostan käytettävissä olevalla summalla lahjakortin ja annan sen kiitoskortin kera henkilölle.
Käytän käytettävissä olevan summan tarjottaviin ja pidän toimistolla pienet juhlat henkilön kunniaksi.
Lahjoitan summan hyväntekeväisyyteen kyseisen henkilön nimissä.

Olet tiimipäällikkö projektissa, jossa rakennetaan verkkosovellusta. Projektipäällikkö pyytää sinua lisäämään sovellukseen ominaisuuden, joka kerää käyttäjiltä ylimääräisiä henkilötietoja. Kysyt tarkoitusta, ja hän selittää, että tällaiset tiedot ovat hyödyllisiä ja yhtiö voi ehkä myydä niitä tulevaisuudessa. Sanot, että se voi loukata käyttäjien yksityisyyttä, ja projektipäällikkö käskee jättää sen yhtiön juristien huoleksi ja toteuttaa ominaisuuden.

Mitä tekisit?

Suostun siihen.
Suostun, mutta varmistan, että vastalauseeni ja projektipäällikön vastaus dokumentoidaan siltä varalta, että joudumme myöhemmin ongelmiin.
Vastustan uudelleen, ja tarvittaessa yritän löytää muita ratkaisuja, kuten puhua asiasta projektin sponsorille tai yhtiömme toimitusjohtajalle.

Olet kutsunut kaikki projektitiimin jäsenet työpajaan keskustelemaan erään laitteen äskettäisestä teknisestä viasta ja löytämään siihen parhaan mahdollisen ratkaisun. Pian työpajan alettua yksi osallistujista oli esittämässä ideaa, kun toinen osallistuja keskeytti hänet ja alkoi kuvailla omaa ratkaisuaan. Ensimmäinen suuttui ja sanoi, että toinen tekee näin aina tahallaan, ja muutama muu sekaantui asiaan asettuen jommankumman puolelle.

Mitä tekisit?

Kirjaan asian ylös ja kerron heille, että teen omat selvitykseni ja saatan sitten kutsua heidät toiseen työpajaan keskustelemaan tästä ongelmasta ja löytämään ratkaisun. Sitten pyydän heitä unohtamaan sen toistaiseksi ja palaamaan työpajan pääaiheeseen.
Jotta keskustelusta ei tule tunnepitoista, pyydän jokaista kirjoittamaan nimettömästi paperille, mitä mieltä he ovat keskeytyksen jälkeen kuvatusta ongelmasta, ja ojentamaan paperin minulle. Luen ne ja jatkan sitten konfliktin ratkaisemista.
Annan heidän keskustella siitä, jotta saan syvemmän käsityksen tiimin piilevistä jännitteistä.

Olet projektipäällikkö suuressa, prosessilaitosten rakentamiseen keskittyvässä yhtiössä. Yhtiön tapahtumassa satut kuulemaan, kun yksi nuorista tiimisi jäsenistä kertoo toiselle, että hän halusi tulla tähän yhtiöön töihin, koska hän on aina halunnut projektipäälliköksi suuriin prosessilaitosprojekteihin.

Seuraavana päivänä tarkistat asian ja huomaat, että nuorella henkilöllä on tiimissä insinöörin tehtävä. Hänen tiiminsä päällikön mukaan nuoren suoritus ei ole huono, muttei loistavakaan.

Mitä tekisit tällä tiedolla?

En tee asialle mitään. Eikä muiden keskustelujen kuunteleminen ole muutenkaan hyvä idea!
Sovin tiimipäällikön kanssa, että nuorelle annetaan muutamia johtamistehtäviä, ja niitä lisätään vähitellen, jos hän hoitaa ne hyvin.

Sinut on kutsuttu erään toisen yhtiön projektipäällikön kuukausikokoukseen. Huomaat, että osa tiimin jäsenistä ei tullut paikalle ja osa näpelöi puhelintaan osallistumisen sijaan. Sattui myös tilanne, jossa projektipäällikkö sanoi jotakin, yksi osallistujista kuiskasi jotakin, ja kaikki alkoivat nauraa projektipäällikölle. Projektipäällikkö pysyi rauhallisena ja yritti hallita tilannetta ystävällisesti.

Mitä neuvoisit?

Hienoa, ettet ole tunteellinen vaan pysyt rauhallisena ja ystävällisenä hankalassa tilanteessa. Toivottavasti tiimisi osaa arvostaa sinua ja tekee kunnolla yhteistyötä, ja jos ei, älä huoli, vaan jatka oikein toimimista.
Olet liian pehmeä, ja se aiheuttaa ongelmia tiimissä ja vaikuttaa kielteisesti projektiin. Ole jämäkämpi, ja tarvittaessa erota yksi tai kaksi eniten ongelmia aiheuttavaa henkilöä.

Olet ohjelmapäällikkö. Yhdellä projekteistasi on päällikkö, joka on ollut hyvin menestyksekäs: hänen tiiminsä suoriutuu erinomaisesti, työn laatu on korkea, prosessit ovat läpinäkyviä ja tiimin tyytyväisyyskin on korkealla.

Erinomainen projektipäällikkö lähti muutaman päivän lomalle, mutta lakon vuoksi hän ei päässyt palaamaan töihin 10 päivään. Vaikka 10 päivää ei ole paljon, projektin suorituskyky laski merkittävästi.

Miten diagnosoisit tämän ongelman?

Pidän varalla sijaisprojektipäällikön, joka on perillä ohjelman tapahtumista, jotta voin jonkin projektin päällikön ollessa poissa nimittää hänet väliaikaiseksi projektipäälliköksi.
Tästä lähtien, kun joku projektipäälliköistä on poissa yli päivän, nimitän toisen ohjelmani projektin päällikön hänen väliaikaiseksi sijaisekseen.
Puhun kyseisen projektipäällikön kanssa ja selitän, että hän olisi vielä parempi päällikkö, jos hän pystyisi rakentamaan järjestelyn, joka toimii vähintään muutaman viikon ilman projektipäällikköään.

Olet projektin sponsori. Työ on alussa, ja tiimi valmistelee ja työstää projektin alustavaa suunnittelua. Jonkin ajan kuluttua projektipäällikkö lähettää sinulle suunnitelmansa hyväksyttäväksi. Yhdessä dokumenteista näet seuraavan sidosryhmälistan:

Sidosryhmät:

Sisäiset
- Projektitiimi
- Osastot
Asiakas
Aliurakoitsijat
- Arkkitehtitoimisto
- Betonityöntekijät
- Teräsrakennetyöntekijät
- Maalarit
- Sisustussuunnittelijat
Muut
- Paikallinen kunta

Miten arvioisit sen?

Hyvin tehty; se on hyvä sidosryhmälista, jossa on sopiva määrä yksityiskohtia. Liian yksityiskohtainen lista voi olla ylivoimainen ja vaikeakäyttöinen.
Ihan hyvä, mutta keksin muutaman sidosryhmän, jotka puuttuvat tästä. Lähetän sinulle oman listani, jotta voit lisätä ne tähän.
Tämä on yleinen lista, joka sopii useimpiin tämäntyyppisiin projekteihin, eikä sellaisesta ole apua kenellekään. Haluan, että laadit kunnollisen sidosryhmälistan.

Seuraavat kysymykset ovat tilastointiamme varten, eivätkä ne vaikuta tulokseesi.

Onko sinulla tällä hetkellä johto- tai esihenkilöasema?

Kyllä
Ei

Rooleistasi riippumatta: kuinka monta vuotta työkokemusta sinulla on?

Jos sinunkaltaisistasi yrityksistä valittaisiin satunnaisesti 100 ihmistä, kuinka monta heistä olisit parempi johtaja?

Oletko lukenut Johtajan käyttäytymiskompassin?

Kyllä
Ei

Mikä on tärkein syysi tehdä tämä itsearviointi?

Haluan käyttää sitä päättääkseni paremmin, miten kehitän johtajuuskyvykkyyksiäni.
Olen vain utelias tietämään, kuinka hyvä johtaja olen.

Vaikeustasosta riippumatta: kuinka selkeitä ja ymmärrettäviä kysymykset olivat?

Ne olivat hyvin epäselviä, enkä ymmärtänyt yli puolta kysymyksistä.
Yli 90 % niistä oli selkeitä, ja vain lopuissa oli ymmärtämisvaikeuksia.
Ne olivat selkeitä, eikä minulla ollut juuri lainkaan vaikeuksia ymmärtää kysymyksiä.

Seuraava kysymys on yksinkertainen turvatarkistus:
21×2=