Лидерска самооценка (пълна)

Тази страница съдържа пълната версия на самооценката. Тя има 67 сценарийни въпроса с избираеми отговори. Отговарянето изисква съсредоточаване и обикновено отнема 1,5 до 2,5 часа. Ако предпочитате, можете да направите мини самооценката.

Можете да изпратите самооценката само когато сте отговорили на всички въпроси. Ако сте отговорили на част от тях и имате нужда от почивка, можете да оставите страницата отворена и да се върнете към нея по-късно. Имайте предвид обаче, че не запазваме частичните ви отговори, и ако страницата бъде затворена, може да се наложи да започнете отначало.

Тази самооценка не е инициирана от коуч и отговорите ви няма да бъдат споделяни с трети страни. Когато стигнете до края на формуляра на тази страница, резултатът се показва веднага и не е нужно да подавате имейл адрес или каквато и да е друга допълнителна информация.

Самооценката започва под тази линия. Успех!

Управлявате екип от 8 души в проект. Екипът ви работи по един продукт за предаване вече 17 дни и прогнозирате, че ще е готов след 2 дни. Ръководителят на проекта обаче ви е изпратил нов продукт, който трябва да се изгради спешно. Оценката е, че той ще изисква 20 до 30 дни работа.

Какво бихте направили?

Ще спра работата по текущия продукт и ще прехвърля екипа към новия, спешния.
Ще оставя екипа да завърши текущия продукт и след това да работи по новия, спешния.

На среща с клиента на проекта негов представител ви подхвърля саркастична забележка, която изглежда напълно сексистка и расистка. Сексизмът и расизмът в коментара изглеждат преднамерени. Това ви ядосва много и колкото и да се опитвате, не успявате да се успокоите. Какво бихте направили?

Възможно най-спокойно ще стана и ще кажа: “Мисля, че тази среща приключва дотук. Ще се свържа с вас утре, за да поговорим за случилото се.” После ще напусна залата. Ще се върна към въпроса на следващия ден, когато не съм толкова ядосан, или дори по-късно, ако ми трябва повече време да се успокоя.
Възможно най-спокойно ще обясня колко неприемлив беше коментарът им и че очаквам извинение и гаранция, че подобно нещо няма да се повтори в бъдеще.
Няма да кажа нищо, но след срещата ще се свържа с мениджъра на този човек, за да се оплача от случилото се.
Няма да кажа нищо, но след срещата ще се свържа с моя мениджър, за да обсъдим въпроса и да видим какво може да се направи.
Ще го подмина, защото това е най-добрият начин да отшуми, без да ме нарани още повече.

Вие сте ръководителят на строителен проект. Един от екипите ви участва в много от електротехническите проекти в него. Според процедурите на компанията те трябва да изпращат всеки проектен документ на електроотдела, където един от експертите го преглежда, а началникът на отдела го одобрява. Мениджърът на този екип е дошъл при вас и казва, че процедурата по одобрение забавя работата им значително.

Какво мислите?

Цялата работа по проекта трябва да се върши от екипа на проекта, а не от външни хора като тези от електроотдела.
Това е пример за бюрокрация и отрицателното ѝ въздействие върху напредъка на проекта. Трябва да сме по-гъвкави и практични.
Това е нормално; естествено е началниците на отдели да участват в одобренията.
Нека проверим с началника на отдела дали процедурата може да се коригира, без да се създават проблеми с качеството.

Вие сте ръководителят на проект за строеж на многофункционална сграда за външен клиент. Строите всичко по проектите, които клиентът ви е дал, но въпреки това имате собствен архитект, който следи всичко да е наред. Един ден архитектът ви идва и казва следното:

“Забелязах, че сградата няма вход, достъпен за инвалидни колички. Винаги може да се държи подвижна рампа за случаите, когато някой има нужда, но това не е идеално и показва, че проектът не е бил достатъчно приобщаващ. Предложението ми е да добавим рампа на входа за достъпност.”

Забележката ви се струва правилна. Докато двамата още говорите за нея, представителят на клиента влиза в кабинета ви без предупреждение и тримата започвате да обсъждате идеята за рампата. Заради допълнителните разходи и време представителят на клиента отхвърля идеята.

Какво бихте направили?

Приемам и продължавам нататък: те са клиентът, а ние сме там, за да ги удовлетворим, като им построим това, което искат.
Ще изпратя на представителя имейл с кратко обяснение защо е добра идея да се добави рампата, заедно с въздействието върху времето и разходите, и ще ги помоля да я приемат или отхвърлят с отговор на имейла.

Вие сте мениджър на програма. Един ден ръководителят на един от проектите под вашата програма идва при вас с оферта, която са получили за ключова доставка. Заради важността ѝ вие сте човекът, който трябва да приеме или отхвърли офертата. Ръководителят на проекта обаче е по-близо до областта, свързана с офертата, и има технически членове на екипа, които могат да преценят техническите ѝ страни.

Току-що сте получили офертата и още не сте я чели. Какво бихте отговорили на ръководителя на проекта?

Какво мислите за офертата? А какво мислят техническите ви колеги за техническите ѝ страни?
Дайте ми минута да прочета офертата, преди да ми кажете мнението си.

След 3 месеца влиза в сила нова регулация и компанията ви току-що е осъзнала, че един от основните ви продукти е несъвместим с нея. Затова се дефинира критичен проект за коригиране на продукта. Проектът е толкова важен, че бюджетът му е практически неограничен: 83% от приходите на компанията зависят от този продукт и ако след 3 месеца той е несъвместим, няма да имате право да го използвате повече.

Избрани сте за ръководител на проекта и сте започнали инициирането му (подготовката и планирането), когато един от изпълнителните директори на компанията идва при вас и казва следното:

“Моля ви, спрете да губите време! Нямаме нито минута за губене и трябва да работим възможно най-бързо, за да спазим срока.”

Какво бихте направили?

Ще продължа с инициирането на проекта.
Ще пропусна инициирането на проекта, защото проектът е спешен и защото директорът ме помоли за това.

Вие сте мениджърът на екип в проект и в него за вас работят 8 инженери. Един ден виждате един от тях да стои до прозореца, загледан в улицата. Отивате при него и питате как е. Разговаряте малко и разбирате, че истинската страст на този млад инженер е била да стане дизайнер, а не инженер, но заради натиска в семейството е решил да учи инженерство.

В компанията ви има дизайнерски отдел и там търсят нов младши член на екипа. Обмисляте да представите този човек там. Какво бихте направили?

Смятам за своя отговорност да му предложа тази възможност.
Ще предложа възможността, но не смятам, че съм длъжен да го правя.
Няма да направя такова предложение, защото не бива да се меся в личния живот на членовете на екипа си.

Вие сте ръководителят на малък проект. Един ден клиентът идва при вас и иска промяна. Това, което иска, отнема почти никакво време за изпълнение. Какво бихте направили?

Ще го направя веднага, за да покажа на клиента колко отзивчиви и услужливи сме.
Ще документирам искането, ще го проверя изцяло и ще продължа оттам.

Има краен срок след 50 работни дни. За него трябва да завършите 200 работни елемента, а вече сте завършили 20 от тях. На екипа ви бяха нужни 8 работни дни за тези елементи. Какво бихте направили?

Нищо особено; просто ще продължим.
Ще помоля екипа да работи през уикендите и да остава по два часа повече всеки ден. Така ще успеем да спазим срока. След това ще ги компенсирам с повече отпуск и бонуси.
Ще отделим най-важните елементи и ще се съсредоточим върху тях, за да сме сигурни, че поне те ще са готови преди срока.

Вие сте мениджър на програма и мениджърът на портфолиото ви е помолил да следите и докладвате колко човекочаса сте използвали от всяка от трите категории експертиза, дефинирани в организацията.

Какво бихте отговорили?

Ще ги помоля да ми обяснят целта.
Ще приема, защото ме е помолил висшестоящият ми.
Ще откажа, защото следенето на часове е традиционен контролен механизъм, отхвърлен още преди много години.

Вие сте спонсорът на проект с фиксирана цена за строеж на комплекс за Олимпийските игри. Случи се нещо неочаквано и ръководителят на проекта прогнозира двумесечно закъснение заради този проблем. Заедно с ключовите членове на екипа той проведе уъркшоп за търсене на варианти за наваксване и успяха да съставят само два възможни варианта:

Вариант А: Можем да свалим качеството до минимално приемливото ниво, което ще направи някои от дейностите ни по-лесни и по-бързи, и ще успеем да завършим проекта навреме.
Вариант Б: Ако увеличим бюджета на проекта с 30%, ще можем да наемем няколко ключови души и да купим определено оборудване, което заедно ще ни позволи да завършим проекта навреме.

Кой вариант бихте избрали?

Вариант А, защото проектът е с фиксирана цена и не можем да увеличим бюджета му.
Вариант Б, защото никога не бива да жертваме качеството.
А или Б, в зависимост от обосновката ни да правим проекта.

Вие сте мениджър на екип в проект, с екип от 12 инженери. Един от тях идва при вас и казва, че системата за самонаблюдение на хранилището на проекта показва, че повечето твърди дискове са в състояние на висок риск, и то всички едновременно.

Какво бихте направили най-напред?

Първо ще помоля инженера да подготви доклад за проблема и въздействието му.
Първо ще се погрижа проблемът да бъде добавен към списъка с последващи действия на програмата.

Имате среща с екипа си, за да обсъдите един въпрос и да използвате мненията им за окончателно решение. По време на срещата забелязвате, че един от членовете на екипа изглежда разстроен. Питате го какво мисли за обсъжданото и дали има какво да добави, но той не изказва мнение.

Какво бихте направили след срещата?

Ще проведа личен разговор с този човек, за да видя какво става, и ако има проблем, можем да го решим заедно възможно най-скоро.
Няма да предприемам нищо, защото може да е било личен въпрос, а освен това вече му дадох възможност да сподели мнението си.

Вие сте ръководител на проект в голяма компания. Един ден друг ръководител на проект идва при вас и се оплаква от спонсора си:

“Спонсорът ми ми изпрати имейл преди няколко дни с молба за някаква информация. След като получих имейла, отидох в кабинета му и казах, че искам да обясня какво търси. Спонсорът се подразни и ми каза, че е най-добре да изпратя информацията по имейл. Казах, че нещата обикновено вървят най-добре при срещи на живо, а спонсорът просто отвърна: ‘Не, това не е вярно. Срещите на живо отнемат много време и трябва да се използват само при нужда. В случай като този очаквам да отделите време, да помислите върху имейла ми и да ми предложите нужната информация в няколко написани изречения, вместо да ми отнемате половин час или час в среща на живо.’ Можете ли да повярвате?!”

Ръководителят на проекта беше объркан и недоволен и ви попита какво мислите за разговора им. Какво бихте посъветвали?

Боя се, че съм съгласен със спонсора. Нищо не работи по-добре от ясната, стегната комуникация. Тя пести време и освен това оставя проследима история.
Спонсорът изглежда старомоден. Светът премина от писмени комуникации и отчети към навременни срещи на живо, кратки статуси и социални мрежи.

Вие сте ръководител на проект. На групова среща с членовете на екипа сте помолили един от мениджърите на екипи да подготви протокола от срещата. Накрая разбирате, че той е записал срещата на лаптопа си и е използвал софтуер, който автоматично е създал протокола.

Как бихте реагирали?

Ще му кажа, че полученото е “резюме на срещата”, а това, което наистина ни трябва, е “протокол от срещата”.
Ще кажа на мениджъра на екипа, че съм доволен от неговата автоматизация. Автоматизацията е ключът към по-високи резултати в екипа.

Екипът ви ще извърши нещо в проекта. Тази задача изисква около 20 различни стъпки и е важно нито една да не се забрави, да се изпълнят в правилния ред и да не се пропуснат детайли в никоя от тях. Това е вторият и последен път, когато трябва да я правят, и макар че я направиха предишния път, не документираха процеса и затова трябва да измислят стъпките отново.

Какво бихте ги посъветвали за документирането?

Ще ги помоля първо да опишат процеса, да отстранят проблемите му на хартия и след това да го изпълнят в действителност.
Тъй като това е последният път, когато трябва да го правят в проекта, документиран процес няма да е полезен и е по-добре да се съсредоточат върху изпълнението, а не върху документирането.

Вие сте мениджър на програма. Сравнително млад ръководител на проект е назначен на нечувствителен проект под вашата програма. Проектът е за строеж на малка самостоятелна къща за гости в ъгъла на културен център. Ръководителят на проекта трябва да подготви йерархична декомпозиция на обхвата на проекта. Той идва при вас с два варианта и се чуди кой е по-добър:

Вариант А:

Къщата
- Земни работи
- Основи
- Стени
- Покрив
- Прозорци
- Електричество
- Климатизация
- Тръбопроводи
- …
Градината до къщата
- Огради
- Растения
- Дренаж
- Поливна система
- Осветление
Пътеката от стъпални камъни към основната сграда

Вариант Б:

Земя
- Земни работи на къщата
- Основи на къщата
- Огради на градината
- Пътека от стъпални камъни
Сграда
- Стени
- Покрив
- Прозорци
Електро
- Къща
- Градина
Тръбопроводи и механика
- Къща
- Градина

Кой е по-добър?

Вариант А
Вариант Б

Вие сте ръководителят на проекта и по него работи бизнес анализатор. В момента той събира изисквания и ви пита при кого да отиде за тях. Какво бихте отговорили?

Трябва да отиде при клиента: той е собственик на продукта на проекта, и трябва да видим какъв иска клиентът да бъде този продукт, а не някой друг.
Трябва първо да съставим списък с клиента и другите заинтересовани страни и след това да съберем всички мълчаливи и изрични изисквания.

Искате да възложите на един от членовете на екипа отговорността за дадена задача и не искате да сте микромениджър. Затова му казвате: “Това е вашата задача. Изпълнете я както прецените и се консултирайте с когото искате по пътя, _____.”

и се правете, че не съществувам, докато не приключите със задачата.
и се съгласувайте с мен само ако решението струва повече от €10 хил.

Вие сте спонсорът на проект за подобряване на управлението на документите в голямата ви компания. Проектът се инициира (подготвя и планира). Към края на инициирането, точно когато трябва да се реши дали проектът да се изпълни, разбирате, че някой друг в компанията инициира проект за подобряване на работните процеси. Какво бихте направили?

Нищо. Моят проект беше иницииран пръв и скорошното му изпълнение ще бъде обявено публично. Така че при нужда те трябва да се свържат с мен.
Ще се свържа със спонсора на онзи проект, за да видим дали между проектите ни има конфликти, или пък възможности, които можем да използваме заедно.

Изпратени сте 420 години напред във времето, където има недостиг на добри лидери. Намирате се в космически кораб в район, който наричат Делта квадрант. Вашият научен офицер обяснява, че системата им за добив на дилитиеви кристали, необходими за регулиране на реакциите между материя и антиматерия във варп двигателите им, има проблем и произвежда кристали с 5% ефикасност! Задавате им много въпроси и те обясняват ли, обясняват, но вие не разбирате нищо!

Научният офицер казва: “Трябва да отстраним проблема с добива възможно най-скоро, но още не знаем как. При 5% ефикасност обаче се пилее много суровина и тъй като съществуващият добивен модул изглежда непоправим, обмисляме да го изведем от експлоатация незабавно и след това да потърсим заместваща добивна система. Да продължаваме ли?”

Тъй като не познавате контекста добре, не можете да решите вместо тях. Организирайте сесия с всички най-висши офицери на кораба, за да гласуват.
Това, което казва научният офицер, звучи смислено. Да го одобрим.
Помолете научния офицер да сформира екип и да подготви няколко цялостни решения, преди да предлага първа стъпка.
Делегирайте решението на научния офицер и напуснете мостика.

Имате средно голяма европейска инвестиционна компания, която дава заеми на хора, желаещи да ремонтират домовете си. Имате много кандидатури и можете да отпуснете заем само на около 10% от тях. Затова искате да изберете най-добрите 10% с най-нисък риск. Но кандидатурите са просто твърде много, а прегледът им отнема много време и ви струва значително. Затова сте инициирали проект и сте разработили софтуер, който напълно автоматизира процеса и избира най-добрите кандидатури за заем с помощта на изкуствен интелект (ИИ).

Използвате този софтуер от около година, когато внезапно ви съдят: според европейския Акт за ИИ, за който не сте знаели нищо, такова приложение се смята за високорисково и не може да автоматизира процеса без надзор и без други условия като прозрачност и проследимост. Ако бъдете признати за виновни, ще трябва да платите €8 500 000, което би създало сериозни проблеми на компанията ви или дори би я довело до фалит.

Как бихте реагирали, освен да си вземете адвокат възможно най-скоро?

Ще трябва да приема вината и да се опитам да сведа щетите до минимум. В бъдеще трябва да намеря структуриран начин да съм в течение на всички относими регулации.
Не могат да ни смятат за виновни, защото не знаехме за тази нова регулация. Никой не знаеше, а всеки ден се разработва толкова много софтуер, без тя да се взема предвид!

Вие сте мениджър на екип в проект. От няколко дни един от колегите ви в екипа изглежда нещастен. Питате го дали всичко е наред, но той казва, че всичко е наред, и не говори за никакви проблеми.

Какво бихте направили?

Засега ще смятам въпроса за приключен, защото показах на този човек, че ме е грижа и че съм готов да го изслушам, ако поиска да говорим по-късно.
Ще изчакам няколко дни и ако този човек все още изглежда нещастен, ще го поканя на кафе и разговор с надеждата, че ще се отвори и ще разкаже за проблема си.
Няма да правя нищо повече, защото трябва да уважавам личното пространство на хората. Аз съм там, за да подпомагам работата, а не да ставам ключова част от личния им живот.

Вашата организация с нестопанска цел има финансиране от държавата, за да подобри управлението на проекти в цялата страна, защото това силно влияе върху качеството на живот на гражданите.

Станали сте спонсор на тази програма и сте инициирали ключов проект за създаване на лесноразбираемо, практично, локализирано обучение за самостоятелно темпо, основано на една от известните методологии за управление на проекти.

По средата на проекта ръководителят му ви съобщава, че тъй като методологията е била собственическа, собствениците ѝ са въвели ново правило: за всеки човек, обучен по метода им, трябва да им се плаща такса, а обучаваният трябва да положи и техния изпит, който е сравнително скъп. Първоначалната идея беше обучението да е безплатно за всички, за да бъдат насърчени всички потенциални кандидати да го използват.

Какво бихте направили?

Да преминем от тази методология към свободна (несобственическа).
Да продължим; целевата аудитория вероятно може да получи грантове, за да плати на онази организация и да посещава курсовете ни.
Да продължим; пазарът вероятно ще реагира и ще ги принуди да размислят.
Да направим уъркшоп, на който да изброим всички възможни варианти.

Екипът ви изгражда софтуер, чрез който 10 месеца ще се предоставя критична услуга на чувствителен отрасъл. Поддържането на услугата е трудно и според договора ви трябва да плащате €100 хил. за всеки час прекъсване. Проучването ви показва, че нормален продукт като вашия има средно 1 час прекъсване на месец.

Проведохте няколко уъркшопа с екипа и стигнахте до следните решения за намаляване на прекъсванията:

Решение 1: Струва €100–300 хил. и предотвратява 30% до 50% от възможните прекъсвания.
Решение 2: Струва €500–800 хил. и предотвратява 60% до 70% от възможните прекъсвания.
Решение 3: Струва €400–1300 хил. и предотвратява 60% до 95% от възможните прекъсвания.
Решение 4: Струва €800–1600 хил. и прави прекъсванията почти невъзможни.

Кое бихте избрали?

Никое; ще приема нещата такива, каквито са, без да прилагам никое от тези решения.
Решение 1
Решение 2
Решение 3
Решение 4

Наскоро сте назначени в компания и веднага сте определени за ръководител на чувствителен ИТ проект. Членовете на екипа обаче не са доволни от назначението ви, защото имате опит само в управлението на проекти извън ИТ. Обяснявате на екипа, че вярвате, че можете да сте отличен ръководител за тях, и ги молите да ви дадат шанс.

След няколко месеца свиквате членовете на екипа на среща и ги питате за опита им с вас като ръководител на проекта. Изглеждат много доволни, а когато питате дали има нещо, което биха искали да е различно, никой не изказва мнение.

Какво бихте направили?

Чудесно е, че са доволни от мен. Фактът, че проведохме тази среща, също им показва, че уважавам мнението им, което ще ги направи още по-доволни. Ще им благодаря и ще закрия срещата.
Ще им кажа, че първият, който даде идея как да бъда по-добър ръководител за тях, ще получи бонус!
Ще помоля всеки да вземе лист и да напише 3 неща, които според него могат да подобрят начина, по който се управлява проектът. Ще ги помоля също да не пишат имената си на листовете.

Вие сте мениджър на портфолио. Един ден един от ИТ експертите, на име Cruz, идва при вас и ви разказва за своя идея. Ако тя бъде осъществена, вероятността от кибератаки ще намалее значително. Питате го за броя на атаките досега и той казва, че компанията никога не е имала атака, но само защото сте имали късмет. Питате Cruz за мнението на директора на ИТ отдела. Cruz казва, че директорът не харесал идеята и затова не я внесъл в системата за управление на портфолиото. Затова Cruz е дошъл направо при вас с надеждата да ви убеди да поговорите с директора и да дадете шанс на проекта.

Какво бихте направили?

Ще помоля Cruz да ми подготви прост доклад с приблизителното време и разходи за осъществяване на идеята, както и вероятността и въздействието на кибератаките със и без осъществената идея.
Ще кажа на Cruz, че не е добра идея да идва при мен зад гърба на ИТ директора, и тъй като директорът разбира от тези неща повече от мен, отхвърлянето му е достатъчно и аз да смятам идеята за отхвърлена.
Ще организирам среща с Cruz и ИТ директора, за да обсъдим идеята и да стигнем до заключение.
Ще обясня на Cruz, че съм мениджър на портфолиото и че темата не е свързана с управлението на портфолио, за да ѝ влияя аз.

Назначени сте в малка компания, за да подобрите управлението на проектната им екосистема. Компанията е основана преди четири години от трима приятели. Скоро разбирате, че между двама от тях има известно напрежение, че почти всички в компанията са се разделили на два лагера и че всеки лагер се опитва да спечели повече влияние.

Какво бихте направили с тази информация?

Ще се опитам да намеря начин да премахна разделението или да огранича въздействието му.
Ще се присъединя към по-силния лагер, за да спечеля повече влияние.
Ще се присъединя към по-слабия лагер, за да помогна за балансиране на силите в компанията.
Ще остана настрана и ще се съсредоточа върху истинските си отговорности.

Вие сте ръководителят на средно голям проект. Azar и Monet са двама от вашите мениджъри на екипи, които напоследък имат конфликти помежду си: Monet казва, че Azar се меси в детайлите на работата на екипа на Monet и подкопава авторитета му, а Azar казва, че екипът на Monet произвежда нискокачествени продукти, които създават проблеми на екипа на Azar.

Сега Monet идва при вас и казва ядосано: “Не мога повече да работя така; ще продължа да работя тук само ако Azar вече не е мениджър на екип в този проект.”

Azar чува разговора и извиква: “За първи път съм съгласен с Monet! Или моето място, или това на Monet. Моля, изберете един от нас.”

Какво бихте направили?

Тъй като сега има само два варианта, ще избера Monet.
Тъй като сега има само два варианта, ще избера Azar.
Щом си позволяват да ми говорят така, ще уволня и двамата, за да утвърдя авторитета си.
Първо ще изброя всички варианти и след това ще избера най-добрия.

Вие сте ръководителят на изследователски проект. Един от членовете на екипа ви, специалист, показваше на клиента какво е направил екипът му напоследък по проекта. Представителят на клиента се ядоса много, защото направеното се основаваше на сериозно неразбиране на нуждите на клиента и така беше забавило проекта значително. Той напусна срещата и ви се обади няколко минути по-късно: “Много съм недоволен от този човек. Моля, изпратете го в кабинета ми да поговорим и да видим дали може да остане в този проект.”

Какво бихте отговорили?

Ще направя каквото иска представителят на клиента.
Ще се извиня за случилото се и след това ще изпратя този човек при представителя на клиента.
Няма да го изпратя сам. Ще отидем заедно при представителя на клиента.
Ще отида при представителя на клиента аз самият, вместо да изпращам този човек.
Ще отхвърля искането на представителя на клиента.

Вие сте мениджърът на голяма програма. Един от вашите ръководители на проекти идва при вас със сериозен проблем: подписал е договор с трета страна за доставка на нужно за проекта оборудване на цена €60 хил. Третата страна е доставила оборудването, но сега иска €700 хил. заради формалност в договора и не си взема оборудването обратно заради друга формалност в договора.

Когато ръководителят на проекта им казал, че искането им е безсмислено, отговорът бил, че то е в договора, а всичко в договора е правно обвързващо.

Какво мислите?

Вярно е; щом е в договора и ръководителят на проекта го е пропуснал, ние носим отговорност. Единственото, което можем да направим, е да се консултираме с опитен адвокат дали то наистина означава това, което те твърдят.
Не е вярно. Ако в бранша не е обичайно такова оборудване да се купува на толкова висока цена и възможността за нея не е изрично посочена в договора, съдът може да не го приеме за обвързващо.

Проектът ви е оценен на €900 хил. разходи, а когато приключи, можете да спечелите общо €1200 хил. Напредъкът ви в момента е 80%, а планът ви показва бюджетирани разходи от €250 хил. към момента. Действителните ви разходи са €500 хил. Очакваните ви приходи са непроменени.

Какво бихте направили като спонсор на проекта?

Ще отменя проекта незабавно.
Всичко е наред. Продължаваме.
Тъй като вече имаме 80% напредък и сме похарчили толкова пари, ще продължа и ще завърша проекта.
Ще оставя ръководителя на проекта да реши.

Наскоро сте назначени в малка компания да управлявате проектите ѝ. Имаше текущ проект за разработване на приложение за банка, който поехте като първа задача, и той е почти готов. Време е документите му да се архивират, когато отговорникът за ИТ поддръжката идва при вас и казва, че имат акаунт в една от известните платформи за съхранение в облака и че архивират всичките си проектни документи там.

Какво бихте отговорили?

Ако това е стандартната процедура в компанията, е важно да я уважим и да останем съвместими, така че да архивираме в тази платформа.
Ще проверя с отговорника за ИТ какви мерки за сигурност има, за да е сигурно, че поверителните файлове са защитени в тази платформа.
Ще откажа, защото проектните документи трябва да се архивират локално от съображения за сигурност и достъпност.

Вие сте ръководителят на проект. Всеки месец имате среща с членовете на екипа, за да чуете идеите им как работата по проекта може да се подобри. Един от тях казва, че в съседна държава е публикуван нов стандарт за подобен тип работа, и предлага да го използвате в проекта. Друг член на екипа възразява: стандартът налагал много ограничения върху възможното и забавял работата.

Какво бихте направили?

Тъй като не сме длъжни да спазваме този стандарт, а той забавя работата, по-добре е да не го използваме в проекта си.
Тъй като е приет стандарт в съседна държава със среда, подобна на нашата, е добра идея да го следваме в проекта си.
Да определим външен специалист, който да проучи стандарта и да докладва доколко е полезен; тогава може да се вземе надеждно решение.

Вие сте един от членовете на екипа за управление на портфолиото. На цикличната среща за планиране са идентифицирани 3 нови проекта:

Проект А: инвестиция от €400 хил. с възвръщаемост €600 хил. и 80% вероятност за успех.
Проект Б: инвестиция от €500 хил. с възвръщаемост €550 хил. и 100% вероятност за успех.
Проект В: инвестиция от €800 хил. с възвръщаемост €900 хил. и 90% вероятност за успех.

Ако някой от тези проекти се провали, за него няма да има никаква възвръщаемост. Имате ресурси само за един от тези проекти. Всички те зависят от външни събития и затова можете само да ги приемете или отхвърлите, но не и да ги отложите. И така, кой проект бихте избрали?

Проект А
Проект Б
Проект В

Вие сте мениджърът на малка програма. На среща с вашите ръководители на проекти и други ключови членове на екипа заедно вземате решение по нещо, свързано с програмата. Един от участниците ви казва, че Fede, директорът на отдела по процесите, може да има възражения по темата и че може би трябва да попитате за мнението му. Fede е от хората, които посочват грешки във всяка идея, каквото и да става. Но когато работата е свършена, на Fede не му остава друго, освен да я приеме. Освен това Fede няма голям опит в тази област и вероятно няма да може да даде полезни коментари. Заради всичко това някои от ключовите ви колеги смятат, че е по-добре да си спестите неприятностите, като не включвате Fede.

Какво бихте направили?

Ще включа Fede.
Няма да включа Fede.

Управлявате проект за разработване на уеб приложение, което трябва да работи поне 15 години. По средата на проекта екипът ви съобщава, че един от известните доставчици на виртуални сървъри е добавил нови собственически функции, които могат много да помогнат в проекта. Ако използвате сървърите им с тези собственически функции, оставащата част от проекта може да се свърши с 30% по-бързо.

Какво бихте направили?

Не, да не се обвързваме със собственическа услуга; ще изградим нещо, което може да работи на виртуалните сървъри на всеки доставчик.
Разбира се, 30% по-малко усилия са голяма печалба. Да го направим.
Да проверим колко ще струват сървърите им през следващите 15 години спрямо други доставчици и да сравним това със спестеното от 30-те процента по-малко оставаща работа. Ако спестяванията са по-големи, ще го направим.

Малката ви компания предлага услуги по подобряване на процеси на фармацевтични компании. Сравнително успешни сте в тази област и печелите около €1,5 млн. годишно.

Искате да изберете един от следните проекти за изпълнение:

Проект А: Добавя способността да предлагате услуги по подобряване на процеси в нова област на фармацевтичните компании. Вероятно ще донесе на компанията ви годишна полза от €200 до €800 хил.
Проект Б: Добавя способността да предлагате услуги по подобряване на процеси на компании в областта на биотехнологиите. Това е нов отрасъл за компанията, така че ползите трудно се оценяват, но по най-добрата ви преценка той ще донесе на компанията ви годишна полза от 0 до €900 хил.

Всеки проект изисква инвестиция от около €100 хил., освен използването на иначе пропиляваното време на персонала.

Кой проект бихте избрали?

Проект А
Проект Б
Никой от двата!

Вие сте ръководителят на проект. Един ден представителят на клиента идва в кабинета ви и иска да промените нещо в проекта. Викате двама от ключовите си колеги и заедно с представителя проверявате всяка страна на промяната. Заключавате, че тя няма никакво въздействие върху целите на проекта и затова може спокойно да се изпълни без компенсация.

Молите представителя да ви изпрати искането за промяна в писмен вид, за да го включите веднага в плановете. Представителят ви моли да не бавите промяната и да я направите без излишна бумащина, при положение че няма въздействие върху целите на проекта.

Какво бихте направили?

Така е; това, което трябваше да се направи след получаване на писменото искане, вече е свършено на срещата и имаме заключение. Значи можем да продължим без писмено искане за промяна.
Ще помоля представителя все пак да попълни формуляра за промяна, но ако упорства, ще се откажа и ще продължа без писмено искане.
Ще попълня формуляра за промяна вместо представителя, ще го сложа пред него и ще поискам подписа му. Ако упорства, ще обясня, че това е стандартният процес в проекта и че никакви промени не могат да се въвеждат без проследимо решение.

Скоро в града ви ще има конференция по управление на проекти. Прегледали сте списъка с лектори и темите им. За съжаление лекторите не изглеждат много опитни, а няколкото видеозаписа от предишни техни презентации, които сте намерили онлайн, не изглеждат много съдържателни. От друга страна, всички теми сякаш следват последните моди, вместо да се съсредоточат върху това, което може да помогне на практикуващите.

Бихте ли отишли на конференцията?

Да, ще отида — главно за да се запозная с нови хора и да изградя връзки.
Не, трябва да уважавам времето си и затова няма да отида на такава конференция.

Ваш стар колега идва при вас за съвет. Казва: “Имаме 32 програмисти, архитекти, бизнес анализатори и ръководители на проекти в компанията. Не можем да наемем повече хора заради финансови притеснения, но трябва да разработваме възможно най-бързо: пазарът ни се променя бързо и не можем да сме в крак, ако не сме наистина бързи. Затова внимателно оптимизирахме времето на всеки да работи по 6 до 9 проекта едновременно, така че да не чакат одобрения и други закъснения, а да преминават към задачи от друг проект. На хартия това работи добре, но в действителност те винаги започват задачите по-рано или по-късно от очакваното и така добавят допълнителни закъснения. Какво мислите, че трябва да направим, за да ги държим в график?”

Това, което наричате оптимизиран план, не е достатъчно реалистично. Трябва да добавите буфери, за да имат хората шанс да се върнат в график при отклонение.
Често срещан проблем. Помолете хората да попълват обща таблица колко време отделят на всяка задача всеки ден. Така всички знаят какво става и хората постепенно се синхронизират. Ако това не помогне достатъчно, правете седмична среща за синхронизация с всички.
Вероятно губите много капацитет заради превключването между задачи и липсата на съсредоточаване. Оставете всеки да се съсредоточи върху един проект, да го завърши и тогава да мине към следващия.

Сравнително млад човек идва при вас за съвет. Доволен е от сегашната си работа, но иска да запише сравнително скъп 6-месечен курс — както за напредък в работата, така и за лично удовлетворение. Избрал е два курса, които го интересуват най-много:

Курс 1: Алгоритми и типове данни
Курс 2: Напреднал промпт инженеринг за ИИ

Какво бихте посъветвали?

Представете си как ще изглежда всичко след десет или двадесет години и се запитайте кой курс би ви бил по-полезен тогава.
Прегледайте сегашните обяви за работа и вижте кое умение се търси повече.

Ръководител на проект във вашата компания идва при вас и въодушевено разказва за срещата си с друга компания:

“Беше като бойно поле! Борихме се за 7 точки и всеки искаше да спечели възможно най-много от тях. Познайте колко спечелих аз! Всичките! Всички предимства са у нас! Ще бъде страхотно. Никой не преговаря по-добре от мен!”

Какво бихте отговорили?

Поздравления! Преговорите са ключово лидерско умение и показахте, че сте добър в тях.
Браво! Радвам се, че сте спечелили всичките 7 точки. Само се погрижете другата страна да не гледа на това като на битка, защото това би затруднило бъдещите победи. Създайте вместо това усещане за сътрудничество и приятелство.
Боя се, че това, което описвате, не е етично, и е по-добре да преосмислите поведението си.
Боя се, че описаното може да не е трайно. Резултатите са по-трайни, когато никоя страна не се чувства победена.

Вие сте спонсорът на критичен проект в компанията ви, който трябва да приведе основния ви софтуерен продукт в съответствие с нова регулация.

Екипът на проекта е проектирал сложно решение и работи по него от няколко месеца. Проектът е готов на около 85%, когато внезапно един от членовете на екипа измисля изключително просто решение на първоначалния проблем, което може да се изпълни само за няколко дни. Но преди то да се приложи, вече направените от проекта промени трябва да се върнат назад, което отнема време.

Помолили сте ръководителя на проекта да анализира двата варианта, и ето резултата:

За завършване на сложното решение са нужни още 1200 единици усилия.
За спиране на сегашното сложно решение, връщането му назад и последващо изпълнение на простото решение са нужни общо 1400 единици усилия.

Според ръководителя на проекта двете решения ще имат сходен резултат в обозримото бъдеще.

Кое бихте избрали?

Продължаване на изпълнението на сложното решение.
Спиране на проекта, връщане назад и изпълнение на простото решение.

Един от членовете на екипа ви прави много грешки и те правят работата на останалите от екипа все по-трудна. Този човек винаги идва навреме в компанията и остава около час повече от очакваното. Изглежда и стресиран от грешките.

Какво бихте направили?

Ще го помоля да си тръгва навреме и да си почива достатъчно. Също така временно ще намаля натоварването му и ще го насоча как да се съсредоточи върху качеството и да проверява повторно работата си. Според резултата ще реша за следващите стъпки.
Ще го помоля да остава по два часа повече всеки ден и да прекарва тези два часа в повторна проверка на направеното през деня. Трябва също да ми подготвя кратък дневен отчет как качеството му се повишава всеки ден; така ще свикне да се съсредоточава върху качеството.

Станали сте ръководителят на уникален проект. Сформирали сте екип от експерти и сте решили, че възможно най-скоро ви трябват метод за управление на проекта и система за контрол/осигуряване на качеството.

Как бихте продължили?

Първо ще проучим съществуващите методи за управление на проекти и стандартите/кодексите/добрите практики за качество, за да видим кои от тях са използваеми в проекта ни. След това ще запълним празнините.
Тъй като проектът е уникален, съществуващите ресурси за управление на проекти и контрол/осигуряване на качеството няма да са използваеми. Трябва да проектираме собствени методи в този проект от нулата.

Вие сте мениджър на програма. Ръководителят на един от малките проекти под вашата програма, сравнително млад човек с ограничен опит в управлението на проекти, идва при вас с въпрос:

“Постоянно обяснявам всичко на екипа си възможно най-добре, но те пак се връщат при мен с въпроси през цялото време, което бави работата. Понякога дори правят погрешното нещо и трябва да обяснявам отново и отново. Какво да правя с тях?!”

Не им давайте твърде много подробности предварително, а се погрижете да разберат целта на задачата.
За всяка задача създавайте прост текстов документ, който описва за какво е задачата и какви са критериите за приемане.
Вместо разговори на четири очи ги събирайте на обща среща и обяснявайте задачите им заедно.

Живеете в държава без стабилно социално осигуряване и ако загубите работата си, няма да има никаква подкрепа. Няма да останете без дом, защото винаги можете да заемете пари от приятели и роднини, но предпочитате да не го правите.

По ваша преценка можете да намерите нова работа за около 3 месеца, ако загубите сегашната. В момента имате достатъчно спестявания, за да живеете нормално 10 месеца без работа, което ви дава отличен запас на сигурност.

Имате нова инвестиционна възможност, която изисква всичките ви спестявания. Насреща стои много добър шанс тя да успее и тогава парите ви ще се удвоят. От друга страна, има малък шанс да се провали и тогава ще загубите спестяванията си. Ако ги загубите, ще ви трябват около 16 месеца, за да съберете достатъчно, че да се издържате 3 месеца без работа.

Какво бихте направили?

Ще инвестирам спестяванията си.
Няма да инвестирам спестяванията си.

Строите офис сграда с 30 стъклени врати в нея. Трябва да монтирате вратите след измазването на стените и преди боядисването им, защото вратите трябва да са затворени, за да не влиза прах и да не полепва по мократа боя. Проблемът обаче е, че в сградата още работят работници, които може да ударят вратите с оборудването си и да ги счупят. В такъв случай ще трябва да ги подмените.

Ето историческата информация от предишните проекти на компанията ви:

40% вероятност да не се счупи нито една стъклена врата
30% вероятност да се счупят до 3% от вратите
10% вероятност да се счупят до 7% от вратите

За стъклените врати плащате по 100 парични единици, ако купите по-малко от 10, и по 50 парични единици, ако купите повече от 20 врати. Колко бихте купили сега?

30
31
32
33
34

Един от екипите работи по продукт за предаване от около 20 дни и работата е готова на около 90%. Оставащите 10% обаче са блокирани. Какво бихте посъветвали?

Преминете към друг продукт и се върнете към блокирания по-късно.
Прехвърлете продукта на друг екип и започнете работа по нов.
Доведете допълнителна помощ и се съсредоточете върху продукта, докато бъде завършен.
Започнете нов продукт паралелно и продължавайте да опитвате да завършите първия.

Работите като ръководител на проекти и мениджър на програми в реномирана компания, съсредоточена върху строителни проекти. Една сутрин, когато отивате в квартална пекарна да купите хляб, виждате плакат за местна общност, която събира доброволци и ходи по домовете на възрастни хора за дребни ремонти. В долния край на плаката пише, че търсят доброволец, който да им помага като ръководител на проекти.

Плакатът обяснява, че ръководителят на проекти е нужен за около 6 часа всеки уикенд. Замисляте се и заключавате, че имате време за това. Но добра идея ли е да се запишете като доброволец?

Да.
Не. Вместо това ще им даря малко пари.

Имате 16-месечен проект с крайна дата, която не подлежи на преговори, и бюджет от €700 хил. Има оборудване, което трябва да поръчате за проекта; производството му отнема около 11 месеца и струва €90 хил. Когато преговаряте по договора с доставчика, от проекта вече са минали 4 месеца, така че няма много място за закъснения.

Ако можете да направите само едно от следните, кое би било то?

Ще настоявам в договора с доставчика да има клауза, че при закъснения ще плащат по €5 хил. на ден неустойка, до €150 хил. Освен това 80% от плащането за оборудването ще се извърши едва след като то бъде доставено.
Наблизо има подобно оборудване втора употреба, което са готови да продадат за €70 хил. То може да се използва временно, но не и като постоянно решение. Ще уговоря опция с тях: плащам €20 хил., за да пазят оборудването за мен до 12 месеца. Ако след това не го искам, те задържат €20-те хил., а ако го искам, го придобивам, като платя останалите €50 хил.

В екипа си имате двама топ експерти със сходни способности. Има и 5 други души, но те са съвсем неопитни и не могат да работят без надзор от тези експерти. Опитали сте следните две подредби:

Вариант А: Всички работят заедно по едни и същи продукти.
Вариант Б: Хората са разделени на два екипа, всеки с по един от двамата експерти. Екипите работят по отделни продукти, без да се занимават с продуктите на другия екип.

При подредба А завършиха 1812 единици работа за 3 месеца. При подредба Б завършиха 1885 единици работа за 3 месеца. Коя подредба бихте избрали за постоянна?

Вариант А
Вариант Б
Ще помоля екипа да избере чрез гласуване.

Помолили сте екип от експерти в проекта ви да състави контролен списък с всички стъпки, които всеки трябва да следва при преглед на технически проект. Надявате се той да помогне за качеството, защото инженерите понякога забравят някои стъпки.

Списъкът, който експертите са създали, обаче има около 80 точки и се притеснявате, че може да изглежда непосилен за инженерите и в резултат да не се използва. Какво бихте направили?

Ще създам екип по внедряване, който първо да обучи всички да използват списъка и после да наблюдава използването му 6 месеца. Дотогава всички ще са свикнали и ще продължат да използват този изчерпателен списък.
Ще помоля екипа да го сведе до най-важните точки, които в никакъв случай не бива да се забравят, като премахне всичко, което може да добави стойност, но няма да създаде големи проблеми, ако не бъде направено; за предпочитане списък с до 20 точки.

Изпращате много имейли на членовете на екипа си. Забелязали сте, че много от тях не работят добре: или другата страна трябва да задава въпроси в няколко последователни имейла, за да разбере какво имате предвид, или просто разбира първоначалното съобщение погрешно и прави нещо, което не отговаря на очакването ви.

Какво бихте направили?

Ще отделям повече време за подготовка на първоначалните си имейли и ще пиша кратки, но ясни съобщения.
Това е вроден проблем на писмената комуникация. Ще организирам кратки срещи, вместо да изпращам имейли.

Трябва да купите специално устройство за проекта, а единствената компания, която го продава във вашия регион, принадлежи на ваш близък приятел. Какво бихте направили?

Ще взема цени от няколко други доставчици и ако цената на приятеля ми не е по-висока от техните, ще купя от него, защото близостта до нашата локация улеснява транспорта.
Ще купя от някой друг, за да съм сигурен, че никой няма да си помисли, че давам предимство на приятелите си.
Ще анализирам вариантите и ако вариантът на приятеля ми е най-добрият, ще изпратя доклада заедно с писмо, обясняващо връзката ми с тази компания, на по-висш мениджър и ще го помоля той да реши.

Вие сте ръководителят на обект на строителен проект. Забелязали сте, че някои хора не носят предпазните си каски, когато влизат в сградата, което е много опасно. За да решите проблема, организирате обучение по здраве и безопасност за всички в проекта. Обучението помогна проблемът да намалее донякъде, но не напълно. Затова възлагате на един от работниците да стои на входа и да не пуска никого без предпазна каска.

Тази сутрин един от представителите на клиента дойде на обекта на изненадваща визита. Искаше да влезе в сградата, но работникът не го пусна, защото нямаше предпазна каска. Ядосаният представител сега е в кабинета ви, иска обяснение и заплашва, че ще се оплаче официално на ръководителя или спонсора на проекта и дори ще поиска да ви отстранят от позицията ви, ако подобно поведение продължи.

Ще се извиня и ще обясня на работника, че трябва да разбира с кого говори и да съобразява поведението си.
Ще се извиня и незабавно ще уволня работника, за да е доволен представителят на клиента.
Ще обясня на представителя на клиента, че работникът е постъпил правилно и за неговата собствена безопасност. След като представителят си тръгне, ще повиша работника.

Вие сте мениджър на портфолио и един от спонсорите на проекти идва при вас с въпрос: “Опитвам се да измервам ползите от продукта на проекта си, откакто той приключи, но не съм сигурен, че се получава. Продаваме услугите му на други бизнеси и виждам, че продаваме на все повече от тях, но печалбите ни не растат особено!”

Какво бихте посъветвали?

Естествено е; трябва време услугата да потръгне и да генерира истинска печалба. Не се тревожете и продължавайте да измервате!
Вероятно трябва да увеличите разнообразието на бизнесите, към които се насочвате за продажби. Можете да го направите, като се насочите към бизнеси от различни отрасли, с различни размери и т.н.
Не измервайте броя на продажбите. Мислете за очакваната печалба от всяка потенциална продажба и за енергията, която трябва да вложите, за да убедите купувача, и на тази основа решавайте дали да се насочите към всеки от тях.

Управлявате строителен проект. Това, което ще строите, е до защитено културно наследство и се притеснявате, че вибрациите от изкопните работи могат да повредят защитената сграда.

Обсъждате притеснението си със съответния инженер и той изглежда уверен, но отговорът му не ви успокоява. Затова питате бивш колега. Той отделя време да провери плановете и проектите и ви казва, че изкопът ще мине добре, но вероятно ви трябва укрепване: временна конструкция, която да задържа почвата след изкопа, докато новата сграда бъде построена.

Питате строителния инженер на проекта и той казва, че в този проект не е нужно укрепване. Не сте удовлетворени. Затова отивате при мениджъра на този инженер, директора на отдела по строително инженерство, и питате за неговото мнение. Той ви казва: “Не се тревожете за това; всичко ще е наред. Ако нещо се случи, аз ще нося отговорността, не вие.”

Какво бихте направили?

Този отговор не ми е достатъчен. Трябва да съм сигурен, че няма опасност.
Щом директорът е поел отговорността, за мен е наред. Само ще се погрижа това да бъде документирано, в случай че нещо се случи в бъдеще.

Мениджърите ви искат да инвестират в проект, но вие сте твърдо убедени, че решението е погрешно и че инвестицията сериозно ще навреди на компанията. Обяснявате им го, но те не променят мнението си и стартират проекта. Вие също ще имате малка роля в него. Какво бихте направили?

Ще направя всичко възможно проектът да е успешен.
Няма да влагам твърде много усилия, защото съм сигурен, че ще се провали.

Един от членовете на екипа ви направи нещо смело и умно, което спести на проекта много неприятности. Искате да покажете признание за това поведение, но бюджетът е малък и всичко, което можете да похарчите, е сума, равна на 10% от месечната заплата на този човек.

Обмислили сте следните варианти. Кой бихте избрали?

Да изплатя парите на човека като бонус и да изпратя благодарствен имейл.
Да купя подаръчен ваучер за наличната сума и да го дам на човека заедно с благодарствена картичка.
Да похарча наличните пари за почерпка и да направим малко празненство в офиса в чест на този човек.
Да даря парите на благотворителна организация от името на този човек.

Вие сте мениджър на екип в проект, който изгражда уеб приложение. Ръководителят на проекта ви моли да добавите към приложението функция, която събира допълнителна лична информация от потребителите. Питате за целта и той обяснява, че такава информация е полезна и компанията може да успее да я продаде в бъдеще. Казвате, че това може да е нарушение на личното пространство на потребителите, а ръководителят на проекта ви казва да оставите това на юристите на компанията и да изпълните функцията.

Какво бихте направили?

Ще приема.
Ще приема, но ще се погрижа възражението ми и отговорът на ръководителя на проекта да бъдат документирани, в случай че по-късно изпаднем в проблеми.
Ще възразя отново и при нужда ще потърся други решения, например да поговоря за това със спонсора на проекта или с изпълнителния директор на компанията ни.

Свикали сте всички членове на екипа на проекта на уъркшоп, за да обсъдите скорошната техническа повреда в едно от съоръженията и да намерите възможно най-доброто решение. Малко след началото един от участниците излагаше идея, когато друг участник го прекъсна и започна да описва собственото си решение. Първият се ядоса и каза, че вторият винаги прави така нарочно, а няколко други се намесиха, заставайки на страната на единия или другия.

Какво бихте направили?

Ще си запиша този проблем и ще им кажа, че ще направя собствени проучвания и после може да ги свикам на друг уъркшоп, за да обсъдим проблема и да намерим решение. След това ще ги помоля засега да го забравят и да се върнем към основната тема на уъркшопа.
За да не стане дискусията емоционална, ще помоля всеки анонимно да напише на лист какво мисли за описания след прекъсването проблем и да ми го предаде. Ще ги прочета и после ще продължа с разрешаването на конфликта.
Ще ги оставя да го обсъдят, за да добия по-задълбочена представа за скритата динамика в екипа.

Вие сте ръководител на проекти в голяма компания, съсредоточена върху изграждането на промишлени инсталации. По време на фирмено събитие дочувате как един от младите членове на екипа ви казва на друг, че причината да иска да бъде назначен в тази компания е, че винаги е искал да стане ръководител на проекти в големи проекти за промишлени инсталации.

На следващия ден проверявате и установявате, че младият човек заема инженерна позиция в екипа. Според мениджъра на този екип представянето му не е лошо, но не е и отлично.

Какво бихте направили с тази информация?

Няма да предприемам нищо. Освен това не е добра идея да се подслушват чужди разговори!
Ще уговоря с мениджъра на екипа да дадат на младия човек няколко управленски задачи и постепенно да ги увеличават, ако се справя добре.

Поканени сте на една от месечните срещи на ръководител на проект в друга компания. Забелязвате, че някои от членовете на екипа не са дошли, а други си играят с телефоните, вместо да участват. Имаше и случай, в който ръководителят на проекта каза нещо, един от участниците прошепна нещо и всички започнаха да се смеят на ръководителя. Той запази спокойствие и се опита да овладее ситуацията по приятелски начин.

Какво бихте посъветвали?

Радвам се, че не сте емоционален човек и оставате спокоен и дружелюбен, когато ситуацията не е подходяща. Дано екипът ви ви оцени и започне да съдейства както трябва, а ако не — не се тревожете и продължавайте да правите правилното.
Твърде мек сте и това създава проблеми в екипа и се отразява зле на проекта. Бъдете по-настоятелен и при нужда уволнете един-двама от хората, които създават най-много проблеми.

Вие сте мениджър на програма. Един от проектите ви има ръководител, който е много успешен: представянето на екипа му е много високо, качеството на работата е високо, процесите му са прозрачни и удовлетвореността на екипа също е висока.

Отличният ръководител на проекта замина на кратка почивка за няколко дни, но заради стачка не можа да се върне на работа 10 дни. Макар 10 дни да не са много, представянето на проекта спадна значително.

Как бихте диагностицирали този проблем?

Ще държа подготвен резервен ръководител на проекти, информиран за случващото се в програмата, за да мога при отсъствие на някой от ръководителите да назнача него за временен ръководител.
Отсега нататък, когато някой от ръководителите на проекти отсъства повече от ден, ще назначавам ръководителя на друг проект в програмата ми за негов временен заместник.
Ще поговоря с този ръководител на проекта и ще обясня, че би бил още по-добър мениджър, ако успее да изгради организация, която работи поне няколко седмици без своя ръководител.

Вие сте спонсорът на проект. Работата е в началото си и екипът подготвя и работи по първоначалното планиране на проекта. След известно време ръководителят на проекта ви изпраща плановете си за одобрение. В един от документите виждате следния списък със заинтересовани страни:

Заинтересовани страни:

Вътрешни
- Екипът на проекта
- Отдели
Клиент
Подизпълнители
- Архитектурно бюро
- Работници по бетона
- Работници по стоманените конструкции
- Бояджии
- Интериорни дизайнери
Други
- Местната община

Как бихте го оценили?

Браво; това е добър списък със заинтересовани страни с точното количество детайли. Твърде многото детайли могат да го направят непосилен и труден за използване.
Става, но се сещам за няколко заинтересовани страни, които липсват тук. Ще ви изпратя моя списък, за да ги добавите към този.
Това е общ списък, който важи за повечето проекти от този тип, и наличието му не помага на никого. Искам да създадете истински списък със заинтересованите страни.

Следните въпроси са за нашата статистическа информация и няма да повлияят на резултата ви.

В момента заемате ли ръководна или надзорна позиция?

Да
Не

Независимо от ролите ви в миналото, колко години опит имате?

Ако бъдат избрани случайно 100 души от компании, подобни на вашата, от колко от тях бихте били по-добър лидер?

Чели ли сте Компаса на лидерското поведение?

Да
Не

Каква е основната ви причина да направите тази самооценка?

Искам да я използвам, за да реша по-добре как да подобря лидерските си способности.
Просто ми е любопитно колко добър лидер съм.

Независимо от трудността, колко ясни и разбираеми бяха въпросите?

Бяха много неясни и не разбрах повече от половината въпроси.
Повече от 90% от тях бяха ясни и се затрудних само с останалите.
Бяха ясни и почти не се затрудних да разбера въпросите.

Следният въпрос е проста проверка за сигурност:
21×2=