---
title: Analiza generowanej Wartości
acode: X1
---


## Co

W tym działaniu zarządczym dokonywany jest pomiar rzeczywistych korzyści wygenerowanych przez realizowane oraz zamknięte programy i samodzielne projekty, a wyniki pomiarów zapisywane.


## Dlaczego

Korzyści to mierzalne udoskonalenia pożądane dla organizacji. W tym sensie korzyści mają charakter *subiektywny*, co oznacza, że „coś”, co może stanowić korzyść dla jednej organizacji, może nie stanowić korzyści dla innej. Dlatego też analiza korzyści wymaga dobrego zrozumienia organizacji. Powinna być ona przeprowadzona w całościowy, holistyczny sposób na wyższych szczeblach zarządzania organizacją, takich jak zarządzanie portfelem.

To działanie zarządcze powinno być realizowane z następujących powodów:

* Przypominanie każdemu, że celem programów i projektów jest generowanie Wartości, co powinno być uwzględniana podczas ich realizacji.
* Pomoc przy zrozumieniu własnego środowiska i spowodowanie, by przyszłe programy i projekty w Macierzy Generowania Wartości były bardziej realistyczne.
* Ewentualna pomoc przy identyfikacji sposobów zwiększenia wartości dzięki doraźnym zadaniom lub dzięki strukturalnym zmianom (programom i projektom).

Należy pamiętać, że rzeczą naturalną jest istnienie programów i projektów, które nie generują oczekiwanej Wartości. Jeśli realizowane są one tak, jak były zaplanowane, to prawdopodobnie tracicie szanse działając zbyt konserwatywnie. Dotyczy to w szczególności projektów wewnętrznych.


## Kto

To działanie jest realizowane przez sponsora każdego programu lub projektu pod nadzorem menedżera portfela.


## Jak

Analiza dla każdego programu lub samodzielnego projektu jest rozpoczynana w momencie ich zakończenia lub w momencie, w którym zaczynają generować wartość podczas ich realizacji. Jest kontynuowana tak długo, jak istnieją zauważalne potencjalne lub rzeczywiste korzyści (zwykle przynajmniej przez kilka lat).  Wyniki pomiarów korzyści będę przechowywane w Macierzy Generowania Wartości. Pomiary muszą obejmować oczekiwane, jak i nieoczekiwane (niespodziewane) korzyści we wszystkich kategoriach Wartości w macierzy.

Twoje systemy zarządzania programem i projektem mogą obejmować działania będące odpowiednikiem tego działania zarządczego i stanowić zwykłe zadania (np. G01 w P3.express). Jednakże w sytuacji, gdy wiele programów i projektów dotyczy tego samego produktu lub zbioru powiązanych produktów wpływających wzajemnie na siebie, najlepiej jest dokonywać analizy wygenerowanych korzyści razem, w zintegrowany sposób.

Dla wszystkich programów i projektów w portfelu musi istnieć jedna i tylko jedna jednostka miary dla inwestycji i korzyści. Umożliwia to bowiem ich porównywanie. Gdy istnieje wiele źródeł Wartości, to muszą być one przekształcone i połączone w jedną jednostkę miary. Może to być pieniężna jednostka miary zmodyfikowana z uwzględnieniem zmiany wartości w czasie, gram złota, liczba ocalonych ludzi, itd. Jeśli takie obiektywne miary nie są możliwe lub praktyczne, to można zastosować abstrakcyjne, względne, częściowo subiektywne jednostki, stosowane wraz z pomiarami bazującymi na głosowaniu lub technikami szacowania (podobnymi do Planning Poker).

Należy zwrócić uwagę, że gdy pomiary obiektywne są możliwe i uzasadnione, to takie pomiary stanowią preferowaną opcję, ze względu na ich większą rzetelność. Jednak, gdy obiektywne pomiary nie są praktyczne ich wymuszanie może być – z wielu powodów – szkodliwe. Przykładowo ich rzetelność może być niższa niż wynikająca z subiektywnych, dobrze sformułowanych pomiarów.

Korzyści wynikające z niektórych programów i projektów są raczej częściowo ciągłe niż jednorazowe. Mogą one być przekształcone w jednorazowe Wartości poprzez uwzględnienie ustalonego z góry i uzgodnionego przedziału czasowego.

Należy upewnić się, że korzyści nie są obliczane podwójnie. Jeśli wiele programów i projektów staje się źródłem korzyści, to wtedy korzyści te powinny być podzielone między programy i projekty, zgodnie z ich wkładem w ich uzyskanie.

Dla programu lub projektu należy brać pod uwagę następujące punkty w czasie:

* T0: Czas rozpoczęcia
* T1: Czas zakończenia
* T2: Czas pomiaru korzyści

Wszystkie pomiary są porównaniami. Pomiary korzyści nie powinny być pomiarami między T2 i T0 ponieważ w tym okresie wiele czynników mogło ulec zmianie. Korzyści w punkcie T2 w świecie rzeczywistym powinny być porównywane do korzyści w punkcie T2 w świecie hipotetycznym, w którym programy lub projekty  nie byłyby realizowane.

Gdy korzyści wszystkich elementów są mierzone, to ich wartość może być obliczona w następujący sposób:

Wartość = korzyść ÷ inwestycja

Uzasadnienie Biznesowe każdego programu lub projektu stanowi pomoc przy ocenie ich korzyści. Jednakże sponsorzy nie powinni ograniczać się do mechanicznej oceny bazującej na Uzasadnieniu Biznesowym.
