---
title: Призначити менеджера проєкту
acode: A02
principles:
  - 2
  - 5
---

На цьому кроці спонсор обговорює проєкт із потенційними **менеджерами проєкту**, доходячи з ними згоди. Важливо, щоб менеджер проєкту вірив у цілі та завдання проєкту.

Якщо проєкти внутрішні і не мають зовнішніх замовників, менеджером проєкту має бути представник бізнесу або керівництва організації, а не з технічного боку. Менеджери з технічного боку — це **керівники напрямку** у P3.express.

Окрім досягнення цілей проєкту та виконання планових показників, менеджер проєкту також відповідальний за стан і збереження команди, і зокрема — за створення сприятливого робочого середовища, в якому члени команди можуть розвивати свою кар'єру.


## Мета

Хоча у невеликих команд може бути розподілена система управління проєктами, для більшості проєктів практичніша й продуктивніша централізована координація, коли менеджер проєкту очолює цю централізовану систему координації. Таким чином, технічні експерти не будуть відволікатися на управлінські обов'язки та зможуть зосередитися на технічних аспектах проєкту.


## Поширені помилки

Зверніть увагу на такі пункти, щоб уникнути деяких найпоширеніших проблем у цій сфері:

* Менеджери проєктів не повинні вважати себе начальниками членів команди. Їхня роль — бути помічником, фасилітатором, координатором та особою, яка розв’язує проблеми.
* Менеджери проєктів і спонсори не повинні займатися мікроменеджментом.
* Звичайна практика призначення найдосвідченішого технічного експерта менеджером проєкту не є гарною ідеєю. Управління проєктами — це керівна позиція, а не технічна, тому в цій ролі вам потрібна людина з управлінськими здібностями та необхідними знаннями. Для технічного експерта стати менеджером проєкту — це скоріше, зміна кар'єри, а не просування по службі.
* Менеджери проєктів не повинні залучатися в технічні аспекти проєкту, тому що це відволікає їх. Для управління технічними аспектами вже існують технічні спеціалісти.
