---
title: Podjęcie decyzji o uruchomieniu/odrzuceniu projektu
acode: A08
principles:
  - 3
  - 5
---

Na tym etapie kierownik projektu przekazuje dokumentację projektową sponsorowi, który podejmuje decyzję o uruchomieniu lub odrzuceniu projektu. W celu podjęcia decyzji sponsor może potrzebować konsultacji z innymi decydentami w organizacji, takimi jak warstwa zarządzania portfelem -- jednak to sponsor decyduje, w jaki sposób przeprowadzić te konsultacje, a nie kierownik projektu.

Jeśli organizacja posiada klienta zewnętrznego i odpowiada na jego zapytanie ofertowe, obok podjęcia wewnętrznej decyzji o uruchomieniu lub odrzuceniu projektu, należy przesłać ofertę do klienta i oczekiwać na wybór dostawcy oraz przekazanie ostatecznej decyzji. To działanie zarządcze uznaje się za zakończone w momencie podpisania umowy lub ustanowienia innego prawnie wiążącego dokumentu.

Jeżeli planowane jest zaangażowanie zewnętrznych dostawców i niektórzy z nich zostali wybrani [A05](../../a/05/), podpisanie umowy z nimi zaleca się na tym etapie. Dodatkowi dostawcy mogą być wybierani a umowy z nimi podpisywane na zasadzie ad hoc na późniejszych etapach.


## Cel

W przypadku projektów realizowanych na rzecz klientów zewnętrznych zawsze podejmowane są jasno określone decyzje o ich uruchomieniu lub odrzuceniu, natomiast w projektach wewnętrznych ten krok bywa pomijany, a projekty niepostrzeżenie wchodzą w fazę realizacji bez formalnej decyzji. Ważne jest, aby przed kontynuowaniem działań ustanowić wyraźną bramkę decyzyjną, uzyskać wymagane podpisy oraz formalne zobowiązania.

Z drugiej strony, niektóre organizacje inwestują w każdy projekt o ile tylko dysponują zasobami. Niniejsze działanie zarządcze zamyka ciąg czynności, których celem jest doprowadzenie do podjęcia świadomej decyzji opartej na zasadności projektu.


## Typowe pułapki

Każda realizująca projekty organizacja powinna posiadać system zarządzania portfelem, który ocenia i wybiera projekty w sposób całościowy, zrównoważony i zgodny ze strategią organizacji. Wiele problemów przypisywanych systemom zarządzania projektami ma swoje źródło w sposobie zarządzania portfelem, na przykład w jednoczesnym prowadzeniu zbyt wielu projektów.

Ważne jest, aby wszyscy rozumieli, że decyzja o rezygnacji z projektu nie jest porażką, lecz oznaką skutecznego systemu, który potrafi rozpoznać inicjatywy niekorzystne dla organizacji. Taki rezultat nie byłby możliwy bez zaangażowania kluczowych członków zespołu w grupę działań inicjujących projekt.
